有時(shí)候我們不得不承認(rèn)，因?yàn)楹ε嘛L(fēng)險(xiǎn)和失敗，所以不敢真正進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型?？催^(guò)很多成功案例，但往往在踏出嘗試的第一步時(shí)，面對(duì)眼下的混亂及未來(lái)的“不確定性”，又不敢施展拳腳。甚至有些企業(yè)僅僅是觸碰一下新技術(shù)，就假裝自己已經(jīng)走在轉(zhuǎn)型的道路上。

普華永道全球數(shù)字部門的負(fù)責(zé)人Tom Puthiyamadam 致力于幫助公司進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他從多年的工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出了公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的深層原因，如果你也打算開(kāi)啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不妨讀讀他這篇從業(yè)感悟。從他7年來(lái)的嘗試，以及《華盛頓郵報(bào)》起死回生的案例中，你或能領(lǐng)悟，面對(duì)眼下的困難，我們選擇失敗的時(shí)候，也可能會(huì)獲得成功。以下是部分要點(diǎn)摘錄：

? 為什么絕大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都失敗了？企業(yè)懼怕真正的巨變發(fā)生時(shí)所引起的不可避免的混亂。

? 轉(zhuǎn)型的意義不在于能更快地?fù)肀录夹g(shù)，而在于改變我們的行為，保證我們的勞動(dòng)力及其技能仍能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

? 創(chuàng)造與接受一些“不確定性”是讓改變真正發(fā)生的第一步。

? 如果想要?jiǎng)?chuàng)造出更靈活、適應(yīng)能力更強(qiáng)的企業(yè)，就需要顛覆我們厭惡風(fēng)險(xiǎn)的本能。

? 數(shù)字化解決方案要根據(jù)每家企業(yè)的情況來(lái)量身打造；各團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間來(lái)度過(guò)企業(yè)機(jī)能失調(diào)的階段，以及學(xué)會(huì)以不同的方式來(lái)工作。

約在7年前，我主導(dǎo)著一個(gè)重要的項(xiàng)目，為一間公司做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，我有一個(gè)得力的團(tuán)隊(duì)，計(jì)劃做得很周全，也準(zhǔn)備好了最前沿的技術(shù)解決方案。我們想著一切應(yīng)該都會(huì)很順利。但沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，這個(gè)項(xiàng)目就涼了，而且涼得很徹底，以致于當(dāng)塵埃落定時(shí)，客戶那邊的董事會(huì)還派了第三方團(tuán)隊(duì)來(lái)調(diào)查究竟哪里出了問(wèn)題。 

后來(lái)我們意識(shí)到，導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵原因有兩個(gè)：

? 雖然我們清晰地定制了項(xiàng)目目標(biāo)，但并沒(méi)有跟客戶公司上下傳達(dá)清楚；

? 我們當(dāng)時(shí)只想著數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何在當(dāng)下幫助這家公司，而沒(méi)有考慮它未來(lái)的作用。

我從這段經(jīng)歷中收獲良多。之前我太關(guān)注結(jié)果以及那些酷炫的技術(shù)，盡管從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這些技術(shù)可以幫助客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但我對(duì)大格局的考慮并不充分，也沒(méi)有把目光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。更重要的是，我太熱切地想要在一開(kāi)始就知曉全部答案，而不是在整個(gè)過(guò)程中虛心學(xué)習(xí)。 

這件事情給我最深刻的教訓(xùn)是：任何咨詢師都不應(yīng)該將自己認(rèn)為理所當(dāng)然的方案或業(yè)內(nèi)經(jīng)典案例直接交給客戶。你必須根據(jù)每個(gè)客戶的獨(dú)特需求來(lái)量身打造專屬服務(wù)。 

過(guò)去7年，我漸漸開(kāi)始采用這種工作方式，在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上綜合考慮多種意見(jiàn)，吸納所有的終端用戶參與。如今，我們都清楚數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不只是發(fā)布一款新的技術(shù)產(chǎn)品，或提供一種新的用戶體驗(yàn)，也不是簡(jiǎn)單地將工序自動(dòng)化，而是要?jiǎng)?chuàng)造出一種全新的、全面的、新穎的團(tuán)隊(duì)工作方式以及企業(yè)運(yùn)作方式。

實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型， 先顛覆厭惡風(fēng)險(xiǎn)的本能  

我的經(jīng)驗(yàn)讓我明白了為什么絕大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都失敗了：企業(yè)懼怕真正的巨變發(fā)生時(shí)所引起的不可避免的混亂。即使技術(shù)正在加速轉(zhuǎn)變的進(jìn)程，但“不確定性”會(huì)觸動(dòng)我們天生對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡感，所以我們會(huì)突然停下轉(zhuǎn)型的腳步。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有真追求轉(zhuǎn)型，反而是“偽造”出變化，或是采取一些暫時(shí)性的行動(dòng)，顯示自己跟得上潮流。他們指望采用新型技術(shù)讓自己看起來(lái)仍在轉(zhuǎn)型之路上。

轉(zhuǎn)型的意義不在于能更快地?fù)肀录夹g(shù)，而在于改變我們的行為，保證我們的勞動(dòng)力及其技能仍能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。很多時(shí)候，轉(zhuǎn)型所需的行為變化會(huì)引發(fā)原有秩序的混亂與機(jī)能的失調(diào)。但這種混亂是暫時(shí)的，也是轉(zhuǎn)型必要的。不再感到舒適就說(shuō)明員工們正在受到挑戰(zhàn)，并真的在學(xué)習(xí)如何以新的方式來(lái)開(kāi)展工作。 

創(chuàng)造與接受一些“不確定性”是讓改變真正發(fā)生的第一步。即使你發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有目標(biāo)，這也能成為一種寶貴的數(shù)據(jù)，為你提供機(jī)會(huì)去重新調(diào)整商業(yè)模式，以實(shí)現(xiàn)未來(lái)的增長(zhǎng)。在任何大大小小的企業(yè)里，對(duì)失敗的恐懼會(huì)讓我們難以做決定。如果拒絕承認(rèn)我們對(duì)某些事情的不了解，并執(zhí)著于既有的做法，就容易造成企業(yè)原地踏步。 

在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，管理者很容易被各種流程蒙蔽。如果想要?jiǎng)?chuàng)造出更靈活、適應(yīng)能力更強(qiáng)的企業(yè)，就需要顛覆我們厭惡風(fēng)險(xiǎn)的本能。

勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)， 實(shí)現(xiàn)“質(zhì)”的飛躍  

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須接受的是，不能適應(yīng)變化意味著會(huì)被那些擁抱變化的公司淘汰。我們不能假裝自己胸有成竹，而是要專注于提出對(duì)的問(wèn)題，并且不要害怕這些問(wèn)題的答案。 

《華盛頓郵報(bào)》是個(gè)很好的例子。在2012年亞馬遜CEO杰夫?貝索斯把它收購(gòu)之前，《華盛頓郵報(bào)》似乎無(wú)望實(shí)現(xiàn)成功。它的收益不斷下降，紙媒廣告收入漸漸見(jiàn)底，線上廣告銷售的收入也沒(méi)能快速填補(bǔ)這個(gè)缺口。 

但貝索斯愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于失敗。他在2013年說(shuō)到，“你研究過(guò)、討論過(guò)、頭腦風(fēng)暴過(guò)，答案就會(huì)開(kāi)始出現(xiàn)。你會(huì)想出一些理論和假設(shè)，但你不知道讀者會(huì)不會(huì)有所回應(yīng)。你要盡可能快地做更多試驗(yàn)?！?nbsp;

在貝索斯的帶領(lǐng)下，《華盛頓郵報(bào)》迅速開(kāi)始了對(duì)人才與技術(shù)的投資，包括改變看待技術(shù)的思維方式。該報(bào)有一項(xiàng)試驗(yàn)就是設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)一套操作系統(tǒng)，結(jié)果這套系統(tǒng)太好用了，其他報(bào)社都開(kāi)始向它購(gòu)買。公司原本幾乎沒(méi)有IT部門，也沒(méi)有什么方法吸引到它所需的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)變革?，F(xiàn)在，它們的員工數(shù)量已超過(guò)250人，并且很容易就能找到慕名而來(lái)的新員工，他們都希望為一家轉(zhuǎn)型成功的公司工作。目前，公司新聞辦公室與銷售團(tuán)隊(duì)所使用的各種工具都是公司自己開(kāi)發(fā)的。 

其他試驗(yàn)包括建立更激進(jìn)的付費(fèi)墻服務(wù)（以更好地吸引人們線上訂閱）、國(guó)際新聞報(bào)道面更廣，并在深度調(diào)查上投入更多精力。很多試驗(yàn)都成果頗豐，真正幫助公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字廣告收入現(xiàn)在已經(jīng)超過(guò)1億美元，在過(guò)去3年里每年都保持2位數(shù)的增長(zhǎng)率。到2017年年底前，該報(bào)的付費(fèi)數(shù)字訂閱用戶已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)人，是前一年同期的3倍。去年是公司連續(xù)第二年實(shí)現(xiàn)盈利?，F(xiàn)在，超過(guò)50個(gè)網(wǎng)站是依靠該報(bào)自己設(shè)計(jì)的軟件來(lái)運(yùn)行。公司現(xiàn)在也在不斷招收新員工，以開(kāi)展各種業(yè)務(wù)。在2018年1月，出版商弗雷德?瑞恩就去年的成功作了發(fā)言，并在對(duì)員工的一份賀詞里這樣結(jié)尾：“在2018年，《華盛頓郵報(bào)》將會(huì)是世界上唯一一家擁有140年歷史的創(chuàng)業(yè)公司。” 

當(dāng)然，雄厚的財(cái)力對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有幫助，但真正的轉(zhuǎn)型不會(huì)一夜之間或單憑金錢就能完成。數(shù)字化解決方案要根據(jù)每家企業(yè)的情況來(lái)量身打造；各團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間來(lái)度過(guò)企業(yè)機(jī)能失調(diào)的階段，以及學(xué)會(huì)以不同的方式來(lái)工作。 

可能在一開(kāi)始，擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的不確定性會(huì)很困難。失敗的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)讓你放棄堅(jiān)持的念頭。但敢于承認(rèn)無(wú)知，擁抱未知并積極嘗試，你或許就是在為未來(lái)埋下成功的種子。