在電商高度發達的今天，實體零售店還有多大的生意機會？

       客觀地來說，消費者現在是不缺商品，不缺活動，更不缺采購端口，由于選擇面更大，自然也就更挑剔了，無論是線上電商還是實體店，都得要升級，來面對更加挑剔的消費者。

       再有，消費者群體的多樣化呈現，品牌主導型、價格敏感型、便利型、嘗新型、習慣型、享受型、心理損傷型、沖動型、松弛型、腦殘型等等。在這其中，年輕一代的消費者更敢花錢，不一定考慮量入為出，對性價比也無所謂，而是認為要確保當前的生活品質（物質及精神層面），不能低于同齡人同類人，愿意花錢買開心，更喜歡嘗新。

       消費者群體雖然多樣化，但有一點是共性的，大家都更在乎情緒價值，注重采購過程中的感受、環境、氛圍，尤其是與銷售人員的交往溝通。當然了，見識多了，高大上的地方去過了，見識過的服務多了，期望值高了，也更敏感了。反過來說，也更容易被得罪了。一句話，一個表情，一個行為，一個不當物品的出現，店員嘴里噴出的口水和口氣，都會導致顧客心生厭煩，轉身離去，甚至老顧客會因為一點點冷落就再也不來了。

       人是可以被改變的，被環境改變，在人際交往中被對方所改變。實體店最大的優勢，就是店員與消費者之間能直接見面溝通，只要顧客進店，就有七成的機率被環境及店員所改變，并進入顧客自己勸自己的狀態。畢竟，銷售達成，最終都是靠顧客自己勸自己。并且，運營得當，還能發揮出老客戶更大的價值，例如從顧客角度指出門店運營中的不足，或是為店里介紹新客戶。

       過去利用信息不對稱，獲得零售價值的做法，已經徹底改變。當前的實體店銷售，不是簡單的賣貨動作，而是充分發揮人（店員）的作用， 圍繞著人與人的深度互動，充分調動人的五感，充分體現出顧客的價值與尊嚴，也就是國人最看重的“面子”。畢竟，顧客進店最怕的不是買貴了或是買錯了，而是“沒面子”。

       企業和門店品牌，廣告宣傳，營銷活動的主要作用是吸引顧客關注與進店，而決定停留時間乃至成交的，則是店內環境、氛圍感染、接待流程、店員溝通、服務細節、客戶關系維護等因素。對于這些因素，大型零售店或是連鎖型零售企業，都會有成體系的規劃設計，有標準、有流程、有體系、有培訓、有監督，當前運營也基本是正常的。

       但零售過程是開放式的，且是動態的，人的行為并不是完全可控的，門店里不是工廠的標準化流水線，顧客不是標準的原材料，店員也不是機器，并不是有標準有要求有利益，大家就熱切響應且自動執行的。

       實際運營中的問題：

       1.在零售企業已有的運營體系中，整體框架和主要的標準規范都有了，但很難覆蓋到所有的細節，必然會有些遺漏、空白、模糊的細節。對于這些不到位的細節，在終端店，要么視而不見，要么隨意發揮。

       2.有標準是一回事，但終端店是否遵照執行又是一回事。或是傳遞不到位，或是沒有理解到位，或是沒有強化鞏固，或是不認同，或是拒不執行，或是敷衍應對，或是超綱發揮，或是堅持仍然用自己的原有習慣來接待顧客。

       3.再好的生意，也得有人來具體干活。店員或是店長是否存在缺編，招聘難，上手慢，穩定難，工作態度差，情緒起伏不定，服從性差，執行力弱，閃辭等等一系列問題。尤其是加盟商群體，更是個問題，許多加盟商還是個體戶形態，個人意識主導，管理風格隨意化，管理措施粗放，人事管理問題更多。缺人甚至成為影響新開店的主要原因。

       4.消費者新變化新需求乃至新毛病不斷出現，已經超出當前接待流程的范疇。

       5.堵客進店，趕客出店，無意中得罪顧客，至少干掉了三成的生意。

       6.競爭對手的跟隨復制，原本的獨創優勢變成同質化的標配。

       7.創新不難，持續創新難。并且市場部的創新，終端門店認為不切實際，執行難度大。而終端門店的創新，市場部要么沒有進行主動提取，要么認為有局限性。客觀地來說，市場在變，競爭對手在變，消費者也在變，經營方法就得要保持創新，尤其是在細節方面的微創新，那么，這些創新工作誰來做？

       8.上游企業是否有足夠的終端服務和督導團隊，來跟進終端店的落實到位？

       客觀地來說，變化和問題都是先出現的，企業的應變必然是滯后的，甚至落后于競爭對手的，企業的改革和創新，本質上更多是事后修補。

       生意運營像是臺機器在運行，不能停下來徹底檢修，只能邊運行邊修補邊進行局部創新。作為零售企業管理層，在當前的運營體系總體搭建完畢之后，接下來就是要持續地進行修補完善和創新升級。增補完善工作，通俗點來說就是打補丁。

       道理很簡單，問題是這個打補丁的活誰來干？

       1．企業總部？

       總部是抓大放小，抓大方向，抓總體結構，抓指標，還有些市場部職員本身并無市場一線的銷售工作經歷。而做零售環節的運營細節觀察和研究，需要長期沉浸在市場一線，接觸大量的真實案例，總部很難有足夠的人手、時間、精力來跑終端，做調研和技術研究工作。

       并且，在大型企業，內部關系復雜，考慮到內部關系及各方面利益的平衡，貿然提出創新方案，可能會打破利益平衡，否定其他同事前期的工作價值，甚至得罪人。

       2．企業的業務團隊？

       業務經理的注意力在銷售業績上，以結果（業績，回款）導向為主。對于零售技術課題研究能力著實有限。

       3．終端門店自身？

       雖然身處銷售一線，但在自己熟悉的店內環境里，每天重復同樣的工作，對問題已經麻木。再有，在銷售過程中，天天被顧客洗腦，認為生意不好都是因為產品和價格的問題，或是已經被價格競爭所套路，沒有心思做創新。

       當前，諸多零售企業也是陷入這樣的狀態中，總部市場部認為已經有完整的運營體系，相關內容和標準流程都有了，問題是終端門店執行不到位。而終端門店又認為很多內容過于空泛，實效性差，并且有些新問題在當前運營體系中找不到有效解決方案，如同雞肋，還不如靠我自己積累的工作經驗和臨場發揮。總部市場部和終端店并沒有通過有效機制來形成合力，充分整合雙方的優勢，持續優化運營效能，甚至還反向出現內耗。