在每個時段，我們根據(jù)當(dāng)時的環(huán)境，找到了一個創(chuàng)新的機會。和其他的大公司比，我認(rèn)為沒有必要比誰的實力，有意義的比較誰有能力抓住機遇。

不管是誰的資源，只有你能整合，那就是你的資源，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代。我們現(xiàn)在集中全力，抓住互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇，打造適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式。這就要求每個人都直面這個市場，每一個人都具有企業(yè)家精神。

我們希望通過與市場結(jié)合，倒逼我們的人員提升素質(zhì)，倒逼我們提升整合全球資源的能力。這也可以叫做“倒逼理論”吧。

為了滿足用戶的個性化需求，必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，是必要條件，沒有技術(shù)創(chuàng)新，用戶的個性化需求沒有辦法實現(xiàn)。我們并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心，而是以用戶需求為中心，由用戶需求倒逼。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，全球所有資源，只要你想用，你都能用得到。原來是國際化，現(xiàn)在是全球化。國際化是以企業(yè)自身的資源，在國際上闖蕩出一條路，類如跨國公司；全球化是以全球的資源實現(xiàn)公司在全球的目標(biāo)。研發(fā)，營銷，我都可以把全球的資源拿過來。全球化資源來了之后，按我們的邏輯將其整合起來。目的一個，為了全球化的品牌。我先從國外把品牌塑造起來，我的目標(biāo)就是國際化品牌。我在國際上得到認(rèn)可了，國內(nèi)的消費者也認(rèn)可了。

互聯(lián)網(wǎng)帶來個性化需求，個性化需求帶來營銷碎片化。對于企業(yè)來講，不再是定牌而是貼牌，如何知道1000個需求是什么？過去我們發(fā)現(xiàn)不了。現(xiàn)在只有用互聯(lián)網(wǎng)才能發(fā)現(xiàn)。就像《Facebook效應(yīng)》講的，F(xiàn)acebook會超越谷歌，原因是谷歌是滿足需求，他們是創(chuàng)造需求。Facebook里面有4500萬個社區(qū)，每個社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關(guān)系。是個性化的，或者是相對個性化的。也就是說，要解決的問題是，如何把無數(shù)個小眾的需求，變成相對大眾的需求。

這個挑戰(zhàn)很大。中國企業(yè)原來是賣產(chǎn)品，現(xiàn)在要去賣服務(wù)，我們就提出海爾要進行這種轉(zhuǎn)變。不做制造去做服務(wù)了？其實不是，如何抓住個性化需求，滿足個性化需求，這就是賣服務(wù)；以我為中心，我生產(chǎn)出來，你要就要，不要我再想別的，這就是賣產(chǎn)品。產(chǎn)品意味著從自我意愿出發(fā)給顧客提供產(chǎn)品，服務(wù)就是從顧客意愿出發(fā)提供他們需要的產(chǎn)品。

全球制造，全球銷售，特別是到發(fā)達國家去時要解決一個觀念問題，就是害怕不敢進。美國人說，是因為有了偉大的敵人，才有了偉大的美國。首先要找一個強勁的對手，自己的人一下子刺激起來，就像柳宗元的《敵誡》說的，“敵存滅禍，敵去召過”。找一個最強勁的對手，能把自己的素質(zhì)提高起來，一下子起點就很高。這個基礎(chǔ)上，再到其他地區(qū)去，一定爭第一，可以爭第一。

未來應(yīng)該更像一個T字，研發(fā)與市場連成一條直線，不再拐彎，但制造這一豎應(yīng)該外包，整合外部資源。未來十年我們發(fā)展的方向與戰(zhàn)略是做全球化的品牌，整合全球化資源。我們的優(yōu)勢就是獲取用戶資源的能力，我可以用用戶資源換取這些資源。

一張紅木條形長桌，一把轉(zhuǎn)椅，張瑞敏坐在記者對面，V領(lǐng)T恤外隨便套著西裝，手里握著杯紅茶。但沒見記者的這些年，他想的問題、做的事、讀的書一點也不輕松。他一直在思考，在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾這樣的曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)袖，能否繼續(xù)領(lǐng)先，中國制造的下一步是什么。

于是，這位年過花甲而老當(dāng)益壯的中國企業(yè)家領(lǐng)袖，開始了“織網(wǎng)”——以獨特的模式：不僅是鼠標(biāo)，而是鼠標(biāo)+水泥。這場變革被海爾內(nèi)部人稱為“海爾的facebook革命”。用張瑞敏本人的話說，“海爾的目標(biāo)是要成為互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)先的世界名牌。”

最近幾年的張瑞敏，和以前大不一樣，不再過多牽涉合同和訂單，而是頻繁往返于世界頂級的商業(yè)學(xué)院，和加里·哈默、邁克爾·波特這些企業(yè)管理學(xué)家、跨國公司領(lǐng)袖會面、交流，探討公司戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式的變革。

過去30年，海爾是“中國制造”最成功的典范，立足于當(dāng)下的技術(shù)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，張瑞敏希望通過閱讀、交談，獲得最豐富的參照系，為海爾描述一個清晰的未來。從經(jīng)典管理學(xué)名著到新近的《Facebook效應(yīng)》，他無不涉獵，他說自己還同時擁有一個“立體的”交談網(wǎng)絡(luò)，包括海爾員工、合作伙伴，以及業(yè)界好友。張瑞敏說，海爾正在推動一場擁抱互聯(lián)網(wǎng)的革命。這場革命上承“流程再造”，下啟“三網(wǎng)融合”，成為海爾新的起點。

互聯(lián)網(wǎng)時代，全球制造業(yè)正在發(fā)生變革，即從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。張瑞敏認(rèn)同德魯克的觀點：在需求沒有創(chuàng)造出來之前，用戶并不知道自己要什么。如何創(chuàng)造需求，只有通過互聯(lián)網(wǎng)。如何制造需求？以用戶為中心，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。

因此，未來企業(yè)需要兩張網(wǎng)，一張網(wǎng)是實網(wǎng)，跑的是產(chǎn)品、零部件，一張是虛網(wǎng)，跑的是數(shù)據(jù)，是比特。張瑞敏認(rèn)為，海爾的強項是實網(wǎng)，虛網(wǎng)則是軟肋。張瑞敏正在考慮，如何建立自己的虛網(wǎng)。他希望這家公司保持絕對獨立，就像一家創(chuàng)業(yè)型公司那樣。如是，他就把一家重公司變成了輕公司，互聯(lián)網(wǎng)則是這家輕公司的翅膀，助其騰空而飛。