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在每個(gè)時(shí)段，我們根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境，找到了一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。和其他的大公司比，我認(rèn)為沒(méi)有必要比誰(shuí)的實(shí)力，有意義的比較誰(shuí)有能力抓住機(jī)遇。

不管是誰(shuí)的資源，只有你能整合，那就是你的資源，特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。我們現(xiàn)在集中全力，抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，打造適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。這就要求每個(gè)人都直面這個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都具有企業(yè)家精神。

我們希望通過(guò)與市場(chǎng)結(jié)合，倒逼我們的人員提升素質(zhì)，倒逼我們提升整合全球資源的能力。這也可以叫做“倒逼理論”吧。

為了滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，是必要條件，沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新，用戶(hù)的個(gè)性化需求沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)。我們并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心，而是以用戶(hù)需求為中心，由用戶(hù)需求倒逼。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全球所有資源，只要你想用，你都能用得到。原來(lái)是國(guó)際化，現(xiàn)在是全球化。國(guó)際化是以企業(yè)自身的資源，在國(guó)際上闖蕩出一條路，類(lèi)如跨國(guó)公司；全球化是以全球的資源實(shí)現(xiàn)公司在全球的目標(biāo)。研發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)，我都可以把全球的資源拿過(guò)來(lái)。全球化資源來(lái)了之后，按我們的邏輯將其整合起來(lái)。目的一個(gè)，為了全球化的品牌。我先從國(guó)外把品牌塑造起來(lái)，我的目標(biāo)就是國(guó)際化品牌。我在國(guó)際上得到認(rèn)可了，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者也認(rèn)可了。

互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)個(gè)性化需求，個(gè)性化需求帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)碎片化。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，不再是定牌而是貼牌，如何知道1000個(gè)需求是什么？過(guò)去我們發(fā)現(xiàn)不了。現(xiàn)在只有用互聯(lián)網(wǎng)才能發(fā)現(xiàn)。就像《Facebook效應(yīng)》講的，F(xiàn)acebook會(huì)超越谷歌，原因是谷歌是滿(mǎn)足需求，他們是創(chuàng)造需求。Facebook里面有4500萬(wàn)個(gè)社區(qū)，每個(gè)社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關(guān)系。是個(gè)性化的，或者是相對(duì)個(gè)性化的。也就是說(shuō)，要解決的問(wèn)題是，如何把無(wú)數(shù)個(gè)小眾的需求，變成相對(duì)大眾的需求。

這個(gè)挑戰(zhàn)很大。中國(guó)企業(yè)原來(lái)是賣(mài)產(chǎn)品，現(xiàn)在要去賣(mài)服務(wù)，我們就提出海爾要進(jìn)行這種轉(zhuǎn)變。不做制造去做服務(wù)了？其實(shí)不是，如何抓住個(gè)性化需求，滿(mǎn)足個(gè)性化需求，這就是賣(mài)服務(wù)；以我為中心，我生產(chǎn)出來(lái)，你要就要，不要我再想別的，這就是賣(mài)產(chǎn)品。產(chǎn)品意味著從自我意愿出發(fā)給顧客提供產(chǎn)品，服務(wù)就是從顧客意愿出發(fā)提供他們需要的產(chǎn)品。

全球制造，全球銷(xiāo)售，特別是到發(fā)達(dá)國(guó)家去時(shí)要解決一個(gè)觀(guān)念問(wèn)題，就是害怕不敢進(jìn)。美國(guó)人說(shuō)，是因?yàn)橛辛藗ゴ蟮臄橙耍庞辛藗ゴ蟮拿绹?guó)。首先要找一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手，自己的人一下子刺激起來(lái)，就像柳宗元的《敵誡》說(shuō)的，“敵存滅禍，敵去召過(guò)”。找一個(gè)最強(qiáng)勁的對(duì)手，能把自己的素質(zhì)提高起來(lái)，一下子起點(diǎn)就很高。這個(gè)基礎(chǔ)上，再到其他地區(qū)去，一定爭(zhēng)第一，可以爭(zhēng)第一。

未來(lái)應(yīng)該更像一個(gè)T字，研發(fā)與市場(chǎng)連成一條直線(xiàn)，不再拐彎，但制造這一豎應(yīng)該外包，整合外部資源。未來(lái)十年我們發(fā)展的方向與戰(zhàn)略是做全球化的品牌，整合全球化資源。我們的優(yōu)勢(shì)就是獲取用戶(hù)資源的能力，我可以用用戶(hù)資源換取這些資源。

一張紅木條形長(zhǎng)桌，一把轉(zhuǎn)椅，張瑞敏坐在記者對(duì)面，V領(lǐng)T恤外隨便套著西裝，手里握著杯紅茶。但沒(méi)見(jiàn)記者的這些年，他想的問(wèn)題、做的事、讀的書(shū)一點(diǎn)也不輕松。他一直在思考，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾這樣的曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)袖，能否繼續(xù)領(lǐng)先，中國(guó)制造的下一步是什么。

于是，這位年過(guò)花甲而老當(dāng)益壯的中國(guó)企業(yè)家領(lǐng)袖，開(kāi)始了“織網(wǎng)”——以獨(dú)特的模式：不僅是鼠標(biāo)，而是鼠標(biāo)+水泥。這場(chǎng)變革被海爾內(nèi)部人稱(chēng)為“海爾的facebook革命”。用張瑞敏本人的話(huà)說(shuō)，“海爾的目標(biāo)是要成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)先的世界名牌。”

最近幾年的張瑞敏，和以前大不一樣，不再過(guò)多牽涉合同和訂單，而是頻繁往返于世界頂級(jí)的商業(yè)學(xué)院，和加里·哈默、邁克爾·波特這些企業(yè)管理學(xué)家、跨國(guó)公司領(lǐng)袖會(huì)面、交流，探討公司戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式的變革。

過(guò)去30年，海爾是“中國(guó)制造”最成功的典范，立足于當(dāng)下的技術(shù)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，張瑞敏希望通過(guò)閱讀、交談，獲得最豐富的參照系，為海爾描述一個(gè)清晰的未來(lái)。從經(jīng)典管理學(xué)名著到新近的《Facebook效應(yīng)》，他無(wú)不涉獵，他說(shuō)自己還同時(shí)擁有一個(gè)“立體的”交談網(wǎng)絡(luò)，包括海爾員工、合作伙伴，以及業(yè)界好友。張瑞敏說(shuō)，海爾正在推動(dòng)一場(chǎng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的革命。這場(chǎng)革命上承“流程再造”，下啟“三網(wǎng)融合”，成為海爾新的起點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全球制造業(yè)正在發(fā)生變革，即從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。張瑞敏認(rèn)同德魯克的觀(guān)點(diǎn)：在需求沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)之前，用戶(hù)并不知道自己要什么。如何創(chuàng)造需求，只有通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)。如何制造需求？以用戶(hù)為中心，從賣(mài)產(chǎn)品向賣(mài)服務(wù)轉(zhuǎn)型。

因此，未來(lái)企業(yè)需要兩張網(wǎng)，一張網(wǎng)是實(shí)網(wǎng)，跑的是產(chǎn)品、零部件，一張是虛網(wǎng)，跑的是數(shù)據(jù)，是比特。張瑞敏認(rèn)為，海爾的強(qiáng)項(xiàng)是實(shí)網(wǎng)，虛網(wǎng)則是軟肋。張瑞敏正在考慮，如何建立自己的虛網(wǎng)。他希望這家公司保持絕對(duì)獨(dú)立，就像一家創(chuàng)業(yè)型公司那樣。如是，他就把一家重公司變成了輕公司，互聯(lián)網(wǎng)則是這家輕公司的翅膀，助其騰空而飛。