面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的沖擊，傳統(tǒng)媒體的廣告收入大幅下降，對(duì)利潤(rùn)造成極大沖擊。為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，媒體紛紛調(diào)整業(yè)務(wù)組合與收入結(jié)構(gòu)。媒體多元化戰(zhàn)略的成功要素有哪些？媒體應(yīng)該如何挑選新業(yè)務(wù)？在發(fā)展新業(yè)務(wù)的過(guò)程中，又需要怎樣避免潛在的陷阱？

縱觀業(yè)界實(shí)踐，以新聞為主業(yè)的媒體集團(tuán)在業(yè)務(wù)布局上不外乎存在兩種模式：

堅(jiān)持“小而美”，專(zhuān)注新聞主業(yè)

諸多歐美嚴(yán)肅主流媒體都采用這一模式，一方面是由于它們擁有強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)采編能力作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，在外部環(huán)境劇烈變遷時(shí)依然能保持卓越的媒體公信力；另一方面，由于西方受眾對(duì)新聞付費(fèi)的接受程度較高，若運(yùn)營(yíng)手段得當(dāng)，新聞付費(fèi)訂閱收入足以支撐整個(gè)編輯部的運(yùn)營(yíng)成本，甚至可以略有盈余。

新聞為主，多元經(jīng)營(yíng)

以一家日本領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)新聞媒體為例，其多元化戰(zhàn)略探索起源于上世紀(jì)六十年代。一方面，該媒體抓住戰(zhàn)后民眾投資需求增多，但金融信息市場(chǎng)尚處藍(lán)海的契機(jī)，大力投資進(jìn)軍信息業(yè)務(wù)。另一方面，該媒體為成功實(shí)行多元經(jīng)營(yíng)實(shí)行了一系列內(nèi)部舉措——打造獨(dú)立的子公司開(kāi)展信息業(yè)務(wù)，與新聞主業(yè)有效隔離；建立數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和大客戶(hù)銷(xiāo)售等B端能力；長(zhǎng)期大規(guī)模投入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。這一系列舉措取得了極大成效，使該媒體迅速成為日本金融信息業(yè)的霸主。此后，該媒體又相繼進(jìn)入了出版、地產(chǎn)等行業(yè)；其成功的多元化戰(zhàn)略，使集團(tuán)對(duì)傳統(tǒng)報(bào)刊業(yè)務(wù)的依賴(lài)度穩(wěn)定下降，報(bào)刊營(yíng)收占集團(tuán)總營(yíng)收的比重從60年代的100%下降到2010年以后50%。

比較上述兩種模式，我們發(fā)現(xiàn)，專(zhuān)注新聞主業(yè)可以實(shí)現(xiàn)盈利，但營(yíng)收規(guī)模和利潤(rùn)率都存在較明顯的天花板。媒體不但需要極強(qiáng)的新聞采編能力，還要依賴(lài)于受眾對(duì)付費(fèi)訂閱模式的接受度。在中國(guó)當(dāng)前的環(huán)境下，付費(fèi)訂閱市場(chǎng)的規(guī)模和增長(zhǎng)仍具有不確定性。

多元化經(jīng)營(yíng)有利于擴(kuò)大媒體集團(tuán)的營(yíng)收和利潤(rùn)規(guī)模，較好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化給新聞主業(yè)帶來(lái)的沖擊；然而，傳統(tǒng)媒體無(wú)論在資源還是管理能力方面都很難滿足新業(yè)務(wù)的要求，而且由于缺乏基因，媒體一般需通過(guò)高效的資本運(yùn)作和并購(gòu)來(lái)開(kāi)展短期內(nèi)難以孵化的業(yè)務(wù)。因此，發(fā)展新業(yè)務(wù)不但需要持續(xù)的資金投入，還要加強(qiáng)并購(gòu)整合、多元業(yè)務(wù)管理等能力，才能實(shí)現(xiàn)成功的多元經(jīng)營(yíng)。

對(duì)實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)的媒體，在篩選潛在的新業(yè)務(wù)方向時(shí)，一般會(huì)考慮以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

• 市場(chǎng)吸引力。新業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)需要有較大的整體規(guī)模和增長(zhǎng)空間。同時(shí)由于肩負(fù)反哺新聞主業(yè)的任務(wù)，新業(yè)務(wù)需要有較高的利潤(rùn)率。此外，如果媒體選擇自行發(fā)展新業(yè)務(wù)，則碎片化的競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)新入者相對(duì)有利。

  
  

• 與媒體自身稟賦的契合度。基于現(xiàn)有資源稟賦選擇相鄰方向發(fā)展新業(yè)務(wù)是媒體集團(tuán)的通常做法。如《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志依靠自身扎實(shí)的研究能力拓展EIU智庫(kù)和咨詢(xún)業(yè)務(wù)；英國(guó)SAGA集團(tuán)從讀者資源入手，從雜志業(yè)務(wù)拓展到針對(duì)老年人的法律和保險(xiǎn)服務(wù)；而美國(guó)赫斯特集團(tuán)（Hearst）則利用其廣告主資源開(kāi)展數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)。

  
  

• 與新聞主業(yè)的關(guān)系。媒體集團(tuán)選擇發(fā)展的新業(yè)務(wù)可能與新聞主業(yè)產(chǎn)生不同程度的利益沖突。媒體在思考是否進(jìn)入該領(lǐng)域前，應(yīng)當(dāng)對(duì)該業(yè)務(wù)可能對(duì)主業(yè)產(chǎn)生的沖擊——包括合法合規(guī)、對(duì)媒體公眾形象和聲譽(yù)的影響——進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估。對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，應(yīng)采取一票否決的原則，放棄進(jìn)入該領(lǐng)域。

  
  

• 財(cái)務(wù)回報(bào)。傳統(tǒng)媒體發(fā)展新業(yè)務(wù)大多基于反哺新聞主業(yè)的目的，另外由于資源限制，很難有條件進(jìn)行大規(guī)模的前期投入。因此，在選擇新業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)事先對(duì)前期投資、投資回報(bào)率等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算。

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陷阱如何避免

首先，新業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏主次。傳統(tǒng)媒體發(fā)展新業(yè)務(wù)的資源有限，對(duì)于多元業(yè)務(wù)的管理能力普遍不足，因此進(jìn)軍新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)更需要在資源、人力等方面主攻一到兩個(gè)最有潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并帶動(dòng)各部門(mén)形成合力。廣撒網(wǎng)的結(jié)果往往是一事無(wú)成。

 

其次，以新聞業(yè)務(wù)視角經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)。每個(gè)業(yè)務(wù)都有其運(yùn)作邏輯和致勝要素，即使是成功經(jīng)營(yíng)新聞主業(yè)的媒體，也要對(duì)此保持足夠的敬畏心。當(dāng)新業(yè)務(wù)的“打法”與新聞主業(yè)不一致時(shí)，應(yīng)該深刻理解新業(yè)務(wù)模式，對(duì)標(biāo)業(yè)界領(lǐng)先的實(shí)踐做法，結(jié)合實(shí)際活學(xué)活用。倘若固守“以我為主”的理念，只從新聞視角出發(fā)而缺乏對(duì)新業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)性的尊重，則會(huì)陷入成功陷阱，阻礙新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

 

最后，新業(yè)務(wù)和新聞業(yè)務(wù)的關(guān)系曖昧。媒體經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)時(shí)常從其核心競(jìng)爭(zhēng)力“新聞”出發(fā)，思考新業(yè)務(wù)與主業(yè)的協(xié)同潛力。然而“協(xié)同”對(duì)于媒體而言常常是一把雙刃劍，協(xié)同性強(qiáng)往往意味著新業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中可能與新聞“公正、客觀”的立身之本存在沖突。因此，媒體一方面應(yīng)在篩選業(yè)務(wù)時(shí)對(duì)新業(yè)務(wù)嚴(yán)加把關(guān)；另一方面，應(yīng)對(duì)可能產(chǎn)生利益沖突的業(yè)務(wù)進(jìn)行法人主體分割、并建立協(xié)作制度規(guī)范。此外，對(duì)新業(yè)務(wù)和新聞業(yè)務(wù)的關(guān)系應(yīng)當(dāng)在業(yè)務(wù)發(fā)展伊始就在集團(tuán)內(nèi)部予以明確，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并切忌反復(fù)搖擺。文章來(lái)源/微信公眾號(hào)BCG_Greater_China