徐小平說(shuō)，創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)就是兩個(gè)，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，公司一定做不成。

任正非說(shuō)，華為能夠走到今天，得益于分錢(qián)分得好。

分好股權(quán)，可以助力企業(yè)吸引人才、資本與資源，共同做大蛋糕，成就的是“創(chuàng)業(yè)故事與中國(guó)合伙人”。分不好股權(quán)，做不大蛋糕，釀成的可能就是“創(chuàng)業(yè)事故與中國(guó)散伙人”。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，股權(quán)代表著夢(mèng)想和分享。

對(duì)員工而言，股權(quán)代表著打拼與希望。

對(duì)投資人而言，股權(quán)代表著信任與回報(bào)。

對(duì)公司而言，股權(quán)背后鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理，也代表著共創(chuàng)共擔(dān)共享的創(chuàng)業(yè)文化。

股權(quán)設(shè)計(jì)是公司的頂層制度設(shè)計(jì)。股權(quán)問(wèn)題處理不好，股東們打架，再好的產(chǎn)品、技術(shù)與運(yùn)營(yíng)，都會(huì)功虧一簣。

一、關(guān)于股權(quán)結(jié)構(gòu)

業(yè)內(nèi)有種說(shuō)法，投資＝投人＝投股權(quán)結(jié)構(gòu)。

可見(jiàn)，股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)一家公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要性。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，中國(guó)的企業(yè)數(shù)量超過(guò)2000萬(wàn)戶。中國(guó)每天有1 萬(wàn)多家企業(yè)注冊(cè)，平均每分鐘誕生7家企業(yè)。但是，中國(guó)企業(yè)的存活率卻很低，近一半企業(yè)的存活期不到4年。

即便是拿到融資的企業(yè)，也很難說(shuō)都能存活。很多企業(yè)會(huì)走上“一年發(fā)家，二年發(fā)財(cái)，三年倒閉”之路。我們不去逐一分析每家創(chuàng)業(yè)企業(yè)具體的死因。但是，影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)生死存亡的，肯定包括合伙人股權(quán)分配不合理的因素。

股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系到公司的團(tuán)隊(duì)搭建、利益分配和公司管控，股權(quán)結(jié)構(gòu)缺陷的調(diào)整成本巨大，可能影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展或融資，到底該如何設(shè)計(jì)？

從著名的西少爺股權(quán)紛爭(zhēng)，從孟兵、宋鑫、羅高景、李德忠四人的股權(quán)比例為37.6%、28.2%、28.2%、6%中，我們可以學(xué)到股權(quán)的平均化不可取，創(chuàng)始人必須要有50%以上的股權(quán)，這個(gè)不容商量，任何一家公司都需要一言堂。

身邊創(chuàng)業(yè)朋友至少有30%的團(tuán)隊(duì)在天使輪或A輪融資中都出現(xiàn)過(guò)類似情況，所以從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就要學(xué)習(xí)怎么設(shè)置股權(quán)架構(gòu)、退出機(jī)制等。

二、關(guān)于股權(quán)激勵(lì)

當(dāng)年馬云導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)，從最早的18個(gè)人創(chuàng)業(yè)，到今日不斷引進(jìn)空降兵，引進(jìn)風(fēng)投，每一步都與股權(quán)激勵(lì)密切相關(guān)。要想讓員工與老板永結(jié)同心，必須制定一個(gè)讓員工覺(jué)得是為自己干的機(jī)制。

因?yàn)橹挥凶寙T工成為企業(yè)的主人，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式，讓他們覺(jué)得是在為自己打拼的時(shí)候，企業(yè)才能得以持續(xù)的發(fā)展。

那么，好的股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是什么樣的？

1.股權(quán)激勵(lì)服從企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略——組織架構(gòu)——崗位——人員——激勵(lì)對(duì)象。

2.持續(xù)性股權(quán)激勵(lì)

企業(yè)不能將股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成一時(shí)之舉，臨時(shí)之策，而是應(yīng)該把他當(dāng)成一個(gè)長(zhǎng)期之舉，當(dāng)成公司的基本制度，像對(duì)待工資獎(jiǎng)金那樣對(duì)待股權(quán)激勵(lì)制度，將股權(quán)激勵(lì)制度做成一項(xiàng)長(zhǎng)期基本管理制度。

3.建立競(jìng)爭(zhēng)性股權(quán)激勵(lì)制度

例如：每年綜合評(píng)分前10名者方可稱為激勵(lì)對(duì)象。

每一家企業(yè)的模式都是獨(dú)特的，股權(quán)激勵(lì)的普遍規(guī)則與企業(yè)特殊情況相結(jié)合，根據(jù)不同的企業(yè)類型采取不同的股權(quán)激勵(lì)制度，具體企業(yè)具體方案，忌照抄照搬。

建議中小企業(yè)可以從分紅權(quán)做起。

4.建立自主人才培育體系原則

中小企業(yè)的難題——激勵(lì)對(duì)象難找！

建立和完善自助培育激勵(lì)對(duì)象的人才培育體系。

我們看到別人創(chuàng)業(yè)失敗血的教訓(xùn)，應(yīng)該從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，避免自己在創(chuàng)業(yè)中再走同樣的錯(cuò)路。

同樣，看到成功的案例，也應(yīng)該從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，讓自己的創(chuàng)業(yè)之路少走彎路。