最近，營銷行業里有個比較熱的話題：CMO論增長。在我看來，不是說CMO在以前不管品牌增長這回事，而是在數字化的新場景下，如何做到加速式增長。
 
這是非常理想的狀態和結果，實際上，品牌們在這股數字浪潮中呈現出了或引領、或跟隨的狀態，有的甚至已經掉隊。
 
問題出在哪里？組織架構的調整和CMO自身的意識，這兩大因素成為決定數字化走向的關鍵問題。
 
數據能釋放極大的商業價值已經是無可爭議的一件事，但是怎樣擁抱這樣的時代，怎樣以一個合適的組織來做匹配，是大家都還在思考的問題。實際上，這不只是一個組織問題或管理問題，而是數據能力到底能否釋放的一個關鍵問題，組織的形態會直接關系到數字化轉型戰略執行的結果。
 
因為數據賦能將來會把數字化商業轉型帶到何處還充滿著許多想象空間和未知，這種不確定給很多品牌帶來了不安，也給內部各個團隊帶來了自我保護和壁壘。
 
如何判斷你的組織是否需要升級？在我看來，協作多了就有問題，大量協同會導致效率低下，不言而喻這個時候就需要升級。這個事情很有意思，我們通常都在講部門之間要協同，但如果很多項目的推進都需要通過小組形式、都要橫向協作，就表示你的組織根本就存在問題。阿里巴巴就是這樣做組織升級的，調到不需要協作為止，減少協作就是最好的組織效率，用更少的人做更多的事情就是組織效能提升。

在與品牌的合作中，我們也看到了很多同樣的實踐結果。在數字化轉型升級的語境中，有兩種組織升級的模型最為奏效：一種是阿里巴巴的數據能力被品牌一號位認可，整個數字化轉型升級變成了CEO工程，CEO會動員所有相關的組織來做專項，他要么是自己上陣，要么是推選一個橫向的、資深的項目領導者來做整體的改造。我們談的不只是營銷，不只是零售，也不只是組織，而是商業的賦能；第二種是直接把營銷和銷售的組織做重新定義，例如有個非常著名的快消品公司，把電商部、媒介部、洞察部重組成一個橫向部門，由Marketing VP統一帶領，它作為一個能力小組來支持品牌所有縱向部門的數字化升級需求。
 
另外一個關鍵點在于，對于CMO而言，他需要主動切入到CEO語境。除了被動接受組織賦予的新使命之外，CMO應該用商業視角全面看待品牌轉型升級，把ROI投入產出效益和公司長效成長作為兩個重要命題，關注消費者資產的累積，不再只是做品牌建設、消費者觸達等傳統營銷職能。我們也在把全域營銷操作系統做持續升級，實現診斷顯性化、洞察豐富化、應用多元化，我們的受眾假定的就是有CEO\CFO\CMO，而不僅僅是品牌建設模型、品牌價值衡量等傳統營銷那一套。
 
從這個意義出發，在全面商業轉型升級中，數字化新營銷成為了最具動力的引擎之一。