安踏人才供應鏈管理第一話：效益的提升從店長開始，打造零售端人才梯隊。 外有阿迪耐克包抄，內有李寧虎視眈眈，如此夾擊下，截止今年6月，安踏總市值居然高達1098.12億港元。

僅次于國際巨頭耐克和阿迪，位列全球運動品牌行業第三。狂甩其他國產運動品牌十幾條街。

業績一騎絕塵，業界都在模仿安踏的“價值零售”，可是你最該模仿的，其實是安踏的人才供應鏈模式。

今天，我們從安踏的人才供應鏈管理第一課：關鍵崗位人才--店長入手，帶領大家去感受鞋服第一品牌安踏是如何打造適合自己業務發展的人才供應鏈管理模式。

一、門店效益的提升從店長開始

無論是零售巨頭還是互聯網新貴，最近幾年都在新零售、無人零售、智慧零售等概念中樂此不疲，而安踏卻獨辟蹊徑，業務上堅持自己的“價值零售”之道，人才戰略上奉行與業務高度匹配的人才供應鏈模式。

 “價值零售”，翻譯過來就是“在懂你的空間里匹配對的產品與體驗”。

聽上去很簡單，但真正實操起來，涉及到門店升級、貨品升級、服務升級等多維度的門店提效。

這其中最難也是最關鍵的突破口，即為服務升級，這需要優秀的店長帶領全店店員共同完成。因此，每個門店的CEO，店長這一職位，成為提升店效的關鍵所在。

二、優秀的店長長什么樣？

話說優秀店長的重要性可能連剛入行的小白都清楚，但是優秀的店長長什么樣？適合“價值零售”的店長又該是什么樣？

說實話，業務轉型初期，安踏上下沒人能夠說出優秀店長的準確定義。倍智顧問幫其梳理高績效店長畫像的時候，

有人認為，會在門店里拉會員進群進行社群營銷的就是好店長；

有人認為，有能力自發在小區開特賣會的就是好店長；

也有人覺得，能夠帶動3公里內老顧客經常復購的就是好店長；

還有人更直接地認為，能夠帶領團隊長期取得門店業績第一的就是好店長。

倍智分析研究了安踏集團內所有高績效的店長，幫助其構建店長任職資格體系，建立科學統一的店長畫像。

原來，優秀的店長就該長這樣！

三、不同規模的門店對店長要求一樣嗎？

畫像很豐滿，但現實很骨感。安踏有很多類型的門店，有些社區店里往往只有4個人，按照這個標準去挑選店長會不會大材小用呢？

不同區域的店鋪規模與定位都有不同，自然對店長的能力要求也不同。

因此倍智配合安踏將把店長劃分初、中、高三個層級，層級越高對店長的能力要求越高。

· 高級店長：店鋪老板，具備生意頭腦的店鋪經營者




· 中級店長：店鋪合伙人，具備利潤意識的店鋪管理者




· 初級店長：店鋪管家，店鋪標準化運營的有力保障者









而每個層級的店長該具備怎樣的能力，倍智也幫其一一明確。這樣，什么水平的店長該去到什么類型的店鋪一目了然。









在店長能力畫像的指導下，一些管理十多個人的團隊卻略顯吃力的同學，協調去到中級規模的店鋪后如魚得水，有的甚至帶領團隊做到了業績成倍增長，真正做到了人崗匹配。




而那些能夠自發帶著店員，搞定小區物業，去做特賣會的“帶頭大哥”，自然就是高級店長的理想人選。因為他們真正將一間店鋪當成自己的事業在經營，敢于突破、不斷創新，甚至在地方能夠形成江湖影響力，成為當地消費者的不二選擇。




四、優秀的店長哪里來？




現招？




放眼望去，同行里優秀的且有跳槽意向的店長不過寥寥，遠遠不能匹配安踏的轉型需求。




快速培養？




人才供應鏈搭建的第一步就是“選對”。以往的經驗告訴安踏，之前校招進來的管培生，大部分都難以承擔高級店長的重責，更別談進入后續的將儲班、將官班學習，成長為事業部總經理了。




這代表安踏從選人的源頭上就找錯了方向，即使后期大量精力去培養，也只是收效甚微。




啟動安途生計劃！




不破不立，安踏果斷放棄了以往的校招模式，把管培生來源由985高校圈鎖定為C9聯盟，將這些進入安踏的管培生命名為“安途生”，并期待這些安途生加入公司后不僅僅能夠成為店長，更能夠成長為區域經理、事業部總經理。




因此，倍智配合安踏，在安途生的培養上做了大量數據分析工作。在他們工作一段時間之后，將完成由倍智提供的“大五人格職業性格測試”，測試結果會鏈接到每一位安途生的能力項，并會將高潛安途生與普通安途生做數據對比。









倍智幫助安踏選出最具代表的關鍵差異點，并結合企業的戰略和文化，構建安途生模型。在下一年的校招中，基于績優畫像，設定管培生的選人標準。






經過優化的安途生模型更加強調創造力和執行力，符合處于轉型中對創新和落地執行的業務需求，同時，有著和店長相似的能力要求，篩選出來的管培生也更有提升的潛質，人才儲備更加成功。（來源：微信公眾號talebase）