安踏人才供應鏈管理第一話：效益的提升從店長開始，打造零售端人才梯隊。 外有阿迪耐克包抄，內有李寧虎視眈眈，如此夾擊下，截止今年6月，安踏總市值居然高達1098.12億港元。

僅次于國際巨頭耐克和阿迪，位列全球運動品牌行業(yè)第三。狂甩其他國產(chǎn)運動品牌十幾條街。

業(yè)績一騎絕塵，業(yè)界都在模仿安踏的“價值零售”，可是你最該模仿的，其實是安踏的人才供應鏈模式。

今天，我們從安踏的人才供應鏈管理第一課：關鍵崗位人才--店長入手，帶領大家去感受鞋服第一品牌安踏是如何打造適合自己業(yè)務發(fā)展的人才供應鏈管理模式。

一、門店效益的提升從店長開始

無論是零售巨頭還是互聯(lián)網(wǎng)新貴，最近幾年都在新零售、無人零售、智慧零售等概念中樂此不疲，而安踏卻獨辟蹊徑，業(yè)務上堅持自己的“價值零售”之道，人才戰(zhàn)略上奉行與業(yè)務高度匹配的人才供應鏈模式。

 “價值零售”，翻譯過來就是“在懂你的空間里匹配對的產(chǎn)品與體驗”。

聽上去很簡單，但真正實操起來，涉及到門店升級、貨品升級、服務升級等多維度的門店提效。

這其中最難也是最關鍵的突破口，即為服務升級，這需要優(yōu)秀的店長帶領全店店員共同完成。因此，每個門店的CEO，店長這一職位，成為提升店效的關鍵所在。

二、優(yōu)秀的店長長什么樣？

話說優(yōu)秀店長的重要性可能連剛入行的小白都清楚，但是優(yōu)秀的店長長什么樣？適合“價值零售”的店長又該是什么樣？

說實話，業(yè)務轉型初期，安踏上下沒人能夠說出優(yōu)秀店長的準確定義。倍智顧問幫其梳理高績效店長畫像的時候，

有人認為，會在門店里拉會員進群進行社群營銷的就是好店長；

有人認為，有能力自發(fā)在小區(qū)開特賣會的就是好店長；

也有人覺得，能夠帶動3公里內老顧客經(jīng)常復購的就是好店長；

還有人更直接地認為，能夠帶領團隊長期取得門店業(yè)績第一的就是好店長。

倍智分析研究了安踏集團內所有高績效的店長，幫助其構建店長任職資格體系，建立科學統(tǒng)一的店長畫像。

原來，優(yōu)秀的店長就該長這樣！

三、不同規(guī)模的門店對店長要求一樣嗎？

畫像很豐滿，但現(xiàn)實很骨感。安踏有很多類型的門店，有些社區(qū)店里往往只有4個人，按照這個標準去挑選店長會不會大材小用呢？

不同區(qū)域的店鋪規(guī)模與定位都有不同，自然對店長的能力要求也不同。

因此倍智配合安踏將把店長劃分初、中、高三個層級，層級越高對店長的能力要求越高。

· 高級店長：店鋪老板，具備生意頭腦的店鋪經(jīng)營者




· 中級店長：店鋪合伙人，具備利潤意識的店鋪管理者




· 初級店長：店鋪管家，店鋪標準化運營的有力保障者









而每個層級的店長該具備怎樣的能力，倍智也幫其一一明確。這樣，什么水平的店長該去到什么類型的店鋪一目了然。









在店長能力畫像的指導下，一些管理十多個人的團隊卻略顯吃力的同學，協(xié)調去到中級規(guī)模的店鋪后如魚得水，有的甚至帶領團隊做到了業(yè)績成倍增長，真正做到了人崗匹配。




而那些能夠自發(fā)帶著店員，搞定小區(qū)物業(yè)，去做特賣會的“帶頭大哥”，自然就是高級店長的理想人選。因為他們真正將一間店鋪當成自己的事業(yè)在經(jīng)營，敢于突破、不斷創(chuàng)新，甚至在地方能夠形成江湖影響力，成為當?shù)叵M者的不二選擇。




四、優(yōu)秀的店長哪里來？




現(xiàn)招？




放眼望去，同行里優(yōu)秀的且有跳槽意向的店長不過寥寥，遠遠不能匹配安踏的轉型需求。




快速培養(yǎng)？




人才供應鏈搭建的第一步就是“選對”。以往的經(jīng)驗告訴安踏，之前校招進來的管培生，大部分都難以承擔高級店長的重責，更別談進入后續(xù)的將儲班、將官班學習，成長為事業(yè)部總經(jīng)理了。




這代表安踏從選人的源頭上就找錯了方向，即使后期大量精力去培養(yǎng)，也只是收效甚微。




啟動安途生計劃！




不破不立，安踏果斷放棄了以往的校招模式，把管培生來源由985高校圈鎖定為C9聯(lián)盟，將這些進入安踏的管培生命名為“安途生”，并期待這些安途生加入公司后不僅僅能夠成為店長，更能夠成長為區(qū)域經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理。




因此，倍智配合安踏，在安途生的培養(yǎng)上做了大量數(shù)據(jù)分析工作。在他們工作一段時間之后，將完成由倍智提供的“大五人格職業(yè)性格測試”，測試結果會鏈接到每一位安途生的能力項，并會將高潛安途生與普通安途生做數(shù)據(jù)對比。









倍智幫助安踏選出最具代表的關鍵差異點，并結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，構建安途生模型。在下一年的校招中，基于績優(yōu)畫像，設定管培生的選人標準。






經(jīng)過優(yōu)化的安途生模型更加強調創(chuàng)造力和執(zhí)行力，符合處于轉型中對創(chuàng)新和落地執(zhí)行的業(yè)務需求，同時，有著和店長相似的能力要求，篩選出來的管培生也更有提升的潛質，人才儲備更加成功。（來源：微信公眾號talebase）