有一個少數(shù)又比較特殊的年輕群體，就是所謂的“創(chuàng)二代”。顧名思義，他們就是創(chuàng)業(yè)家的第二代、接班人或是準(zhǔn)接班人。

??成功的創(chuàng)業(yè)家對下一代接班人的培養(yǎng)，有不同的態(tài)度和方法。有的采取自由放任的態(tài)度，樂見、但并不要求自己的孩子接班；有的明確要求下一代進入自己的企業(yè)，甚至得從基層干起。要求下一代接班的創(chuàng)業(yè)家，又有許多不同的做法：有的帶在身邊，有的交給“老臣”。帶在身邊的比較多，但風(fēng)格各異，有的言教身教，給予“魔鬼式”的各種磨練，有的苦口婆心、諄諄教誨，給予相當(dāng)大的權(quán)力和責(zé)任，從實踐中學(xué)習(xí)。

??成功的創(chuàng)業(yè)家看著自己一手建立的龐大事業(yè)，絕大多數(shù)難以交給外人接班，所以免不了成為家族企業(yè)。可是身為“創(chuàng)二代”的這些年輕人，碰到困難的時候，又大多很難和前輩們坐下來溝通，因此就需要一些有經(jīng)驗的良師益友來輔助他們。

??傳承與轉(zhuǎn)變

??歸納這些創(chuàng)二代的情況，他們大多都面對相似的情境──傳承與轉(zhuǎn)變。

??美國達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院的專家維杰·高文達(dá)拉簡（Vijay Govindarajan）和克里斯·特林柏（Chris Trimble）曾經(jīng)撰文指出，公司要永續(xù)經(jīng)營，商業(yè)模式就不能一成不變；但要執(zhí)行商業(yè)模式創(chuàng)新，必須平衡“守成”、“除舊”、“布新”這三股力量。因此，有遠(yuǎn)見的CEO，必須做到三件事：持續(xù)發(fā)展現(xiàn)有的事業(yè)、終止衰退的產(chǎn)品和部門、創(chuàng)造未來的新事業(yè)。

??然而，在大部分的企業(yè)中，“守成”的重要性高于一切，“除舊”和“布新”則往往遭到漠視；尤其在第一代的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，這種現(xiàn)象更為明顯。原因很簡單：一個成功創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，不會輕易改變自己的成功方程式。糟糕的是，今天的成功模式，不保證明天也會成功。執(zhí)著于今天的成功模式，反而會導(dǎo)致明天的失敗。作為準(zhǔn)接班人的第二代，就必須了解自己所要面臨的挑戰(zhàn)和責(zé)任，同時清楚了解自己的優(yōu)勢和劣勢，才能夠在被培養(yǎng)接班的過程中，找到正確的方向和做法。

??守成，除舊，布新

??首先談?wù)劇笆爻伞薄＝影嗳耸紫让媾R的挑戰(zhàn)，就是如何立下戰(zhàn)功、建立威信、馴服那些和第一代創(chuàng)業(yè)家共同打天下的“老臣”們。所以，接班人有兩樣?xùn)|西一定要親自抓——業(yè)務(wù)和財務(wù)，能夠在這兩個領(lǐng)域立下戰(zhàn)功，接班人就立于不敗之地。

??在業(yè)務(wù)成長方面，我認(rèn)為要避免“三新”──新產(chǎn)品、新市場、新客戶同時發(fā)生；盡量以現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新客戶或是新市場，比較容易見到成效。許多案例是，創(chuàng)二代認(rèn)為現(xiàn)有的產(chǎn)品不符合市場的需求，因此要求研發(fā)部門修改或開發(fā)新的產(chǎn)品，來滿足市場需求。產(chǎn)品開發(fā)通常所需時間長，投入資源大，所以“老臣”們會抗拒改變，導(dǎo)致開發(fā)新產(chǎn)品困難重重又無法取得收效。

??在財務(wù)方面，接班人一定要非常熟悉財務(wù)三表，尤其是損益表。在業(yè)務(wù)方面能夠立下戰(zhàn)功的話，營收必定能夠增長。接下來要控制成本和費用，就能交出一張漂亮的利潤成績單。

??再談?wù)劇安夹戮帧薄＝影嗳水?dāng)中，不乏一些有雄心壯志、想要開創(chuàng)新局的人。一個新創(chuàng)的事業(yè)，首先最重要的就是要決定各種策略；策略定下來以后，才能夠設(shè)計有執(zhí)行力的組織，組織設(shè)計好以后才能夠?qū)ふ易詈线m的人才，否則很容易陷入“因人設(shè)事”的陷阱里。

??在組織人事都確定，并且運行一段時間以后，就需要建制管理系統(tǒng)，利用系統(tǒng)來運營管理，避免“人治”的現(xiàn)象。但是新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，往往不按照這樣的時間順序來執(zhí)行；在沒有制定清晰策略的情況下，貿(mào)然就現(xiàn)有團隊成員的專業(yè)，開始設(shè)計組織。如果融資順利的話，就快速招聘員工；在缺乏策略和管理系統(tǒng)的情況下，成本費用迅速增加，而往往效率很低，因此大部分走向創(chuàng)業(yè)失敗的結(jié)局。因此“創(chuàng)二代”不要急于成功，更應(yīng)該步步為營。

??最后談一談“除舊”或者“改革”。創(chuàng)業(yè)的第一代往往不愿意終結(jié)失去競爭力或是營收獲利大幅衰退的子公司，而把這個攤子交給接班人，作為一個磨練和考驗他們的機會。“初生之犢不畏虎”，許多接班人也無視艱難，反而摩拳擦掌，想要做一番大改革，以證明自己的能力。

??這樣的企業(yè)，問題也很容易抓出來，不外乎產(chǎn)品過時、技術(shù)落后、組織龐大、人員老化、管理松散、成本沒有競爭力等等。因此“創(chuàng)二代”準(zhǔn)備著手改變產(chǎn)品和市場策略，精簡組織提高效率，淘汰冗員替換新血，降低成本增加競爭力等等。??

??改造是“逆向工程”，對于一個組織龐大僵化、人員老化的企業(yè)，不能夠進行由上而下的大手術(shù)——尤其是一個初登舞臺的接班人，在沒有戰(zhàn)功和威信的情況下來“動刀”，很容易造成“上有政策、下有對策”的結(jié)果。

??大企業(yè)的改革或創(chuàng)新，如果以蓋房子做比喻，“定策略”就像打地基，“建組織”就像承重墻和支柱，“布人力”就像隔間裝潢，“置系統(tǒng)”就是水電瓦斯；而要改造老房子時，就要反過來做。

??首先，要把不同事業(yè)部門各種不同的管理系統(tǒng)，予以調(diào)整或統(tǒng)一，降低整并的難度；然后在執(zhí)行層引進年輕專業(yè)的新血，確保執(zhí)行的力度；還要建立中階主管的接班人。人事布局到一定程度，然后再做組織的調(diào)整或合并。改造至此，進行策略改革就順風(fēng)順?biāo)恕?

??創(chuàng)二代接班人在平衡“守成”、“除舊”、“布新”上，先做現(xiàn)有主流模式下的“守成開創(chuàng)”，還是先從新事業(yè)“局部創(chuàng)新”，都無不可，重要的是需要先有戰(zhàn)功。最終面對舊組織改造的問題，千萬不能一廂情愿，建議要以“逆向工程”的順序進行。