單單用好股權分紅/增值激勵機制這一個動作，就可以一舉解決多個企業痛點：節約企業費用、個人稅務籌劃、提升激勵效果、增強利益協同、聚焦企業長期價值發展。 

A公司是一家傳統制造型企業，利潤穩定。在推行股權激勵之前，業務人員的收入分為兩個部分：固定工資與跟績效掛鉤的獎金。在推出股權激勵制度之后，業務人員的原績效獎金就可以通過年股權分紅獲得反饋。這看似是一個小小的變動，但好處眾多、意義重大。 

好處一：節約企業費用。原業務人員的績效獎金每月發放，企業付出的相應費用計入財務報表的“管理費用”一欄，假設涉及的業務人員較多、相應費用不小，則會拉低“主營業務利潤”的數值，這對于利潤水平不足夠高的上市或擬上市公司來說是直接影響估值和市值的。而股權分紅由于產生于報表后，則不會影響利潤計入。因此，通過股權分紅的形式替代或部分替代業務人員的績效獎金，公司報表“更好看”。 

好處二：個人稅務籌劃。原業務人員的績效獎金屬于我國的個人所得稅的“工資、薪金所得”類，適用7級超額累進稅率，最高一級為45%；而股權分紅屬于我國個人所得稅的“利息、股息、紅利所得”類，適用20%的比例稅率，統一20%，不累進。因此，假設業務人員與業績掛鉤的收入比較高，則通過股權分紅形式獲得，比通過績效工資獲得，個稅繳納相對較低。 

好處三：提升激勵效果。以A公司為例，業務人員實行的是年薪制（固定工資與績效獎金），假設經理張三年薪為60萬元，其中40萬元通過月固定工資發放，其中20萬元視業績完成情況發放，業績完成不佳則20萬元會打相應折扣。這種方式也是企業推行績效工資的常見方法。但細想不難發現，年薪制最大的問題是“上有封頂”，即無論經理張三多努力，也不可能獲得多于60萬元的年收入。那么在這樣的制度設計下，相關人員則是完成業績就行，往上再無奮斗動力。雖然有的企業也設計了超額獎金，即超額完成的部分會相應上浮，但由于20萬元這個“被乘數”是有限的（獎金實際所得=20萬元*超額百分比），想象空間有限所以激勵效果一般。而股權分紅所得來源于實際凈利潤與約定提取比例（股權分紅所得=實際凈利潤*提取比例），由于被乘數“實際凈利潤”干得越好數額越大上不封頂，同時乘數“提取比例”又可以通過規則設計實現超額累進，所以充分體現了多勞多得的原則，激勵性強甚至“很刺激”，在倡導以奮斗者為本的企業中極受歡迎。 

好處四：增強利益協同。由于股權分紅產生于稅后凈利潤，因此只有公司整體業績好、管理好，高效率、低成本，能創造更多的凈利潤、做大分紅總蛋糕，個人才能從中獲得更高的分紅收益。而原業務人員的績效獎金，通過個人績效考核獲得，即便公司總體利潤不佳，但只要個人業績好也能獲得。綜合來看，股權分紅形式能夠更好地凝聚職能人員與業務人員或公司前、中、后臺（需均為激勵對象）多方的利益，對于更強調“整體利益與價值”導向的公司來講更為適配；從績效獎金到股權分紅的逐步過渡，也能對已經產生“個人英雄主義”的公司進行比較好地糾偏。 

好處五：聚焦企業長期價值發展。若企業在明確股權分紅制度的同時，也明確了會將股權增值部分兌現給激勵對象（即激勵對象個人在股權退出時也享受賣出與購入時差額產生的增值收益），則更有利于參與者關注和聚焦企業長期價值的增長。因為股權價格是公司價值的體現，常見的股權激勵方案中，股權兌現一般需要經歷一個周期（少則三年）或歷經由非上市公司到上市公司的過程，所以只有當全體激勵對象更加關注企業三到五年甚至更長遠的發展，其所持有的股權才能更值錢、獲得更多增值收益。這對于倡導長期價值增長、反對追逐短期利益的企業來講，意義重大。 

從實踐案例來看，節約費用、稅務籌劃、提升激勵性、增強利益協同、牽引長期價值導向，這些常見的企業難點、痛點，通過股權激勵制度可以得到某種程度的解決和化解，具備條件的企業不妨模擬推演。

文 | 劉睿 和君咨詢高級咨詢師、和君集團國有資本與國企改革研究中心高級研究員