不是有了目標才有工作，而是有了目標才能確定工作。很多時候，目標不同，結(jié)果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標，還要求員工以“企業(yè)發(fā)展大目標”來牽引日常工作，任正非相信，工作意義不同，工作的質(zhì)量自然不同。

一、目標管理是第一要務(wù)，“沒有目標，是一切問題的根源”

優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由，公司對團隊有期望、老板對業(yè)績有要求、員工對目標有渴望，三者合一往往能推動一家企業(yè)快速發(fā)展。這其中，目標管理起了很大的作用。

插坐學(xué)院CEO何川認為“沒有目標，是一切問題的根源”，在他看來，沒有目標體現(xiàn)在2個方面：

第一，不清楚工作目標。這種情況下，員工會陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態(tài)；

第二，清楚目標但是不承諾工作目標。這種情況下，員工會陷入“不重視目標完成度”的狀態(tài)，說白了，完成沒完成、業(yè)績好不好、表現(xiàn)優(yōu)不優(yōu)，差別不大。

何川說，“大部分團隊的氛圍不好、業(yè)績不佳，都是從這2點開始的。如果不解決團隊的工作目標問題，管理工作就沒必要開展。”

這和管理大師彼得·德魯克“目標管理”的理念一致。

目標管理是一種管理方法，是德魯克于1954年在《管理實踐》一書中提出的。

第二次世界大戰(zhàn)后，西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭力。

就是在這樣的背景下，目標管理出現(xiàn)并被廣泛應(yīng)用，很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。據(jù)說當(dāng)時的東成印刷公司和現(xiàn)在游戲界赫赫有名的任天堂公司，都是目標管理的受益者。

德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。

傳統(tǒng)的管理方式重視人的因素，強調(diào)建立目標鎖鏈與目標體系，重視成果。德魯克提出的目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比，有4個特點：

第一，目標管理首先強調(diào)的是客體，要求管理者要確定明確的目標，也就是說目標先行，更重視目標這個客體的因素。

第二，在實現(xiàn)過程中，德魯克更強調(diào)“參與決策”，也就是說，首先上級和下級要共同參與選擇設(shè)定不同層次的目標，在此基礎(chǔ)上再談目標轉(zhuǎn)化。

轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。也就是說，在企業(yè)個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)。

第三，為了實現(xiàn)目標，德魯克建議管理者規(guī)定時限，并不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強調(diào)階段性成果、反饋、激勵和復(fù)盤。

第四，目標管理還非常強調(diào)評價績效，希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋，來為團隊創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。

這4個特點可以概括為明確的目標、參與決策、規(guī)定時限、評價績效。

德魯克認為，目標管理是管理的第一要務(wù)，這被學(xué)界和許多企業(yè)的實踐所支持。

根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)力量）是效價和期望值的乘積。這里的期望值相當(dāng)于預(yù)先設(shè)定的目標。

美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高目標相聯(lián)系的。

二、目標管理前的2件事：“完不成”與“意義何在”

在目標管理之前，管理者必須思考兩個問題，為什么有些目標總是完不成、目標管理的意義到底在哪。

為什么我們經(jīng)常陷入訂目標卻完不成的死循環(huán)，心理學(xué)大師理查德·懷斯曼在《發(fā)現(xiàn)你的行動力》一書中給出了答案：

思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺布，這也成為我們改變自我的特大阻礙。理查德認為，只要改變行為，就能輕易改變想法和情緒，獲得扭轉(zhuǎn)人生的行動力。

本來通常的次序是，感受不良情緒、意識到心情不好，最后再體現(xiàn)在行動上。如果先在行動上假裝情緒好，反過來影響意識。也就是說，你可以因為開心而跳舞，也可以因為跳舞而開心。

很多時候，實現(xiàn)目標的動力和先讓自己情緒好起來的動力是一樣的，這取決于你究竟多想把事做好。這么說絕對不是灌雞湯，意志很大程度是影響行動的。

不為實現(xiàn)不了目標而找借口，多為如何實現(xiàn)找方法、下功夫，不管是企業(yè)、老板還是員工，離實現(xiàn)目標的正向循環(huán)就會越來越近。

認識了“思維慣性”這個阻礙因素，就到了思考目標管理的意義。

三、目標管理：德魯克的三板斧

如何實現(xiàn)目標管理，德魯克給出了3步法：制定-分解-考核。

首先，制定目標，制定后就要去執(zhí)行。

最高層管理者確定了組織目標，這樣的目標也許不止一個，那么就要對目標之間的關(guān)聯(lián)性、目標本身的階段性、目標實現(xiàn)的過程與結(jié)果做出預(yù)判，除此之外，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析，并且提供及時激勵制度的支撐。

德魯克強調(diào)，目標定下了，就不要再去討論它的合理性，而要把重點放在看結(jié)果而不是“追根溯源”上。

第二，分解目標，任務(wù)、時間和考核要具體。

制定目標的目的是為了實現(xiàn)，如何實現(xiàn)呢，首先就是分解。注意，德魯克將分解目標視為管理者的工作，也就是說，管理者不光是那個制定目標、告知下屬的人，他還必須是清楚地分解了目標，明確地告訴員工“你可以從這里開始，你的工作大致可以分幾步完成”的人。

這和員工的主觀能動性會不會相違背呢？事實上，這是管理者管理水平的具體體現(xiàn)，他們在分解和分配任務(wù)的時候，對員工提出細化的執(zhí)行建議和要求，明確期望和方法，是切實幫助員工提高工作效率的表現(xiàn)，幫助他們克服具體困難。

什么是有效分解呢，就是將企業(yè)目標轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，大目標變成小目標，小目標變成執(zhí)行細則，在這里，管理者必須注意3點：

1.“夠得著”的目標。

過大、過高的目標不僅不會激發(fā)員工的動力，還會削弱他們的信心，讓人實現(xiàn)目標的重要因素有兩個，一個是挑戰(zhàn)性，一個是可實現(xiàn)性。挑戰(zhàn)激發(fā)干勁，但前提是可實現(xiàn)。

而設(shè)定本身就是學(xué)問，有研究人員建議目標的設(shè)定采取“浮動式”，也就是說，不要給一個單一的目標，而是給一個浮動范圍，因為面對單一的目標，人就會選一個相對容易完成的，并且還有點挑戰(zhàn)性的數(shù)字，或者是選一個折中的方案。但浮動目標則是兼具這兩個因素，所以目標更容易實現(xiàn)。

2.遵循“目標管理”的特點，這里分解的目標必須有時間限制。

這就是告訴員工，這是你未來某一段時間的核心業(yè)務(wù)，如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時間里讓團隊看到你的成績；

3.分解的目標更要具體。

比如說，“提高單位產(chǎn)量”這個目標就不具體，如果換成“每月提高10噸產(chǎn)量”就具體清楚多了。其實“具體性”本身對于管理者的幫助更大，對目標越是具體，就越具有“可衡量、可實現(xiàn)”性。

你給下屬制定目標，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實現(xiàn)和成功的，只有下屬的目標都實現(xiàn)了，你作為領(lǐng)導(dǎo)的目標才能真正實現(xiàn)。

而一旦出現(xiàn)問題，他們的任務(wù)越具體，你就越是能最快找到出現(xiàn)問題的原因，而目標實現(xiàn)了，你去衡量、評估、獎勵員工的時候，也就更加有據(jù)可依。

吳軍在《硅谷來信》中介紹了谷歌的目標管理方法：

首先，谷歌的員工，會在每個季度開始的時候，給自己制定一個或幾個不等的目標，除了制定，他們還要衡量目標是不是能達成關(guān)鍵結(jié)果，其實也就是我們常說的OKR（Objectives、Key Results）。

為了管理更加透明化，也為了激勵員工，每個谷歌員工的OKR都會被放到自己的網(wǎng)頁上，大約半頁到一頁紙，但是保證所有人都能看到。

這么做的好處是，誰制定了、誰沒制定，一目了然。幾乎沒有管理者會去催促員工，吳軍說，很多時候大家看到你的網(wǎng)頁一片空白，你自己會先不好意思。

光制定肯定還沒完，到了季度結(jié)束的時候，每個人都要給自己打分。完成是1分，沒完成是0 ，0到1之間的，是部分完成的。

谷歌強調(diào)每個人制定的目標要有挑戰(zhàn)性，如果哪位員工完成目標的情況總是1，這不一定說明他工作好，很有可能是挑戰(zhàn)性不夠。所以合理恰當(dāng)?shù)那闆r下，大家完成的目標都在0.7-0.8左右。

第三，考核目標，獎懲得當(dāng)。

前面說了，不管是大目標還是小目標，時間到了必須復(fù)盤，這當(dāng)然涉及獎懲。

在客觀的考核、評價過后，對實現(xiàn)目標的過程進行復(fù)盤，對取得成績的員工進行獎勵就是激勵他們更好地實現(xiàn)更多的目標。相反，目標沒有完成，也要給予懲罰，當(dāng)然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質(zhì)的重要性：

為什么這一次目標沒有實現(xiàn)，是過程還是方式，是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業(yè)長久、穩(wěn)定的發(fā)展，總結(jié)利弊不應(yīng)該流為程序，而應(yīng)該實實在在地變成進步的動力。

最后，德魯克認為，目標管理是管理的第一要務(wù)，這是因為，很多時候，企業(yè)解決問題的能力、服務(wù)客戶的質(zhì)量、穩(wěn)定前進的速度，都取決于目標管理的水平。