最近，聯想二號人物、聯想聯集團執行副總裁劉軍發布了“組織架構調整”郵件。這次聯想組織架構調整，重新設立八大部門：大客戶事業部、中小企業事業部、消費事業部、聯想手機事業部、市場推廣部、聯想中國官網、服務事業部、銷售及管理平臺。
對于這次組織結構調整，劉軍表示“誰更貼近客戶、更快速洞察需求變化、快速順應客戶旅程變遷，將成為制勝的關鍵。”
而上個月京東的架構調整，也是高調的提到“以用戶為中心”。
在京東內部信中，劉強東這樣說，這次架構調整將帶來三個方面的變化，首先是讓三大事業群內部關聯業務產生高度積木化的協同效應，真正由以采銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶（客戶）為核心、以場景為核心；其次是，授權前移，減少溝通成本和決策周期，快速響應和滿足客戶個性化需求，“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、提升自下而上的創新意識；第三是，大幅提升資源的使用效率，強化精細化運營，最大限度的提升客戶體驗，夯實未來的核心競爭能力。
顯而易見，無論京東還是聯想，對于這次組織變革提到最多的詞就是“用戶”。以用戶為核心、“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，已經成為巨頭們的共識。
這些調整的背后其實暗含著一個深層規律：過去的組織能力已經無法應對新階段的挑戰。
從大工業時代以來，以圍繞著規模經濟效應為核心的生產驅動占主導，企業組織內形成了只專注賣貨的銷售職能一路強大起來。
技術快速革新，消費需求環境發生了巨大改變，而企業經營方式的邏輯扔保有過去的慣性、組織的職能和能力依然在響應著舊的時代。這是導致傳統的廣告、促銷、公關等營銷方式逐漸失效的根本原因。
因此，企業必須重構以顧客為中心的經營體系，完成從銷售商品到經營顧客關系的轉變。
