阿里HR喜歡用「林子」和「鳥」來比喻公司和員工，所謂「林子大了，什么鳥都有。」

話糙理不糙，鳥多了，就得分類管理。所以阿里制定「崗位層級」，也就是廣為人知的：管理序列(M)和專業序列(P)。

從而根據層級為員工定崗、定編、定價格，并規劃員工發展路徑。

為什么堅持「績效管理」?

HR的存在究其根本是為了提升個人、團隊、組織的績效。

從HR的角度，根據組織行為學的理論，如果不實施「績效管理」，那么就「分不出好鳥壞鳥，林子也會爛掉。最后，林子也沒了，鳥也沒了。」

舉個例子，從2010年起，阿里年終獎不是與工資掛鉤，而是根據員工對公司的貢獻分配，它由所屬子公司、部門、以及員工個人的績效所決定。

今年，我們將嚴格執行2-7-1制度，旗幟鮮明地獎優罰劣。

與以往相比，將特別突出「獎罰分明」，「愿賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內都將對top20進行獎勵提升，同時對bottom10加強問責。

這是對勤奮付出的同事的*大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰更高的目標。

那么，阿里的績效考評體系是怎樣?

首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業績，各占50%左右。

阿里獨特的江湖文化在業內赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏；

馬云曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。

所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。

阿里的HR喜歡用這張圖描述：

如何看這張圖呢?

在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：

其次，阿里的績效打分體系有嚴格的排序，以前是「2-7-1」，現在是「3-6-1」(10人以上團隊)；

這種強制正態分布績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。

這是阿里的績效打分表：

HR制定這種政策的出發點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什么鳥都有；

人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區分，能夠要求管理者區分員工的業績，用量化的標準，分出好、中、差的區別。

同時，希望能夠用業績導向激勵員工進步，向更高的工作目標沖刺。

阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種：

1.M3/P8及以下，實行通關制

通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。

2.M4 /P9及以上，不執行通關制

以述職為主要方式進行直接打總分。

阿里績效考評的挑戰

阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮斗的目標，是調配資源的指導。

應該說，這種將價值觀和業績結合的績效考評方式，對于創業初期的老員工來說是有效的；

但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。

馬云作為老板，希望員工要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。

但是員工卻不見得這樣想。轉一封阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「KPI心理學」，一針見血地指出了KPI的弊病：

阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。

關于用KPI來打考核，許多員工其實都有一些負面的看法，而管理層也知道采用KPI有時候會有負面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。

我已經到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進公司時，我對KPI的重視程度是70%。

大多數的時間，我做的事都是KPI設定的任務，有些事情，雖然不是KPI關注的任務，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。

后來，我對KPI的重視程度降低到30%。

大多數的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至于是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。

這是對公司最好的階段。

接著，我發現做正確的事會導致自己的KPI不好，無法升遷，于是我開始變成100% KPI導向。

只要不是KPI的內容，我就不愿意做。這是第三階段。

公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。

第三個階段不會持續太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。

這表示對于自己在這家公司的前途已經不在乎，準備開始找工作了。

我現在正在第四階段，至于會不會有第五階段，我就不知道了。

70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個階段呢?或者，你有不一樣的折線圖呢?

綜上，績效管理本是一門現代管理科學，對員工績效通過量化方式來進行考核是維持大公司運轉的必備手段。

同時，由于員工績效考核結果會和員工薪酬調整、獎金或職業發展直接掛鉤，HR在操作中如果處理不當極易引起員工爭議。（文章來源：微信公眾號hr001hr）