德魯克的建議：

目標(biāo)管理之外發(fā)布公司使命宣言

20世紀(jì)時，人們普遍認(rèn)為，要推動公司向一個共同目標(biāo)邁進，最好的方法是給員工設(shè)立清晰可衡量的目標(biāo)，并定期評估完成情況，于是目標(biāo)管理開始大行其道。

進入21世紀(jì)后，公司對如何激勵員工有了更深刻的理解，它們開始發(fā)現(xiàn)使命能夠大大提高凝聚力和公司業(yè)績，于是使命管理開始流行起來。

目標(biāo)管理是彼得·德魯克20世紀(jì)50年代在其經(jīng)典著作《管理的實踐》一書中首先提出的。不過后來德魯克本人建議，管理者應(yīng)該在制定目標(biāo)的同時，發(fā)布使命宣言。

他的理由是，如果目標(biāo)來自某種宏大使命，那么員工更可能設(shè)立一致和遠(yuǎn)大的目標(biāo)，完成效果也更好。

隨著人們將重點從目標(biāo)轉(zhuǎn)移到使命的完成上，目標(biāo)就不再是目的本身，而成了實現(xiàn)更大目的的手段。

目標(biāo)管理要做的是確保員工充分了解各自要實現(xiàn)的目標(biāo)，以及自己對實現(xiàn)公司目標(biāo)可做出哪些貢獻。

使命管理則是讓員工了解其職業(yè)角色的多方面使命，以及這些使命如何與公司宗旨保持一致。

在目標(biāo)管理的同時引入使命管理，就像給船裝上兩個馬達：既增強了動力，又提高了機動性。

如何制定使命才能充分調(diào)動人們的行為？

我們按照以下準(zhǔn)則來區(qū)分目標(biāo)和使命：

目標(biāo)是SMART（Specific,Measureable,Achievable, Relevant and Time-bound），即具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)的、有時限的，使命是WISE（Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable），即寬泛的、鼓舞人心的、服務(wù)導(dǎo)向、可評估的。

1. 寬泛：不是一次性項目，而是更大的動力機制

在20世紀(jì)相對穩(wěn)定的競爭和體制環(huán)境下，目標(biāo)管理作為一種績效評估和成功衡量工具，尚可接受。

但21世紀(jì)完全不同，商業(yè)環(huán)境非常動蕩，難以判斷應(yīng)該采取何種行動。因此，如果目標(biāo)定義過窄，員工自發(fā)認(rèn)識工作復(fù)雜性的能力勢必受到限制。

使命則可拓寬和加深每個人對工作意義的理解。

2. 鼓舞人心 ：不是從外部，而是從內(nèi)心找到真正的追求

使命不能從外部強加給個人，必須發(fā)自內(nèi)心。

如果你要設(shè)定職業(yè)使命，一定要先了解自己的個人使命是什么。如果這個使命不能鼓舞你，那么你應(yīng)該繼續(xù)尋找，直到找到內(nèi)心的真正追求。

3. 服務(wù)導(dǎo)向：個人成就建立在為團隊貢獻價值的意義上

管理學(xué)者彼得·圣吉曾指出，使命反映了我們能給世界帶來什么。在個人使命和公司使命的交匯處，你還要想想，你們作為一個集體，如何為更大的事業(yè)貢獻價值。

4. 可評估：可以衡量進展?fàn)顩r的使命才有意義

使命管理要有效果，就需要定期評估，了解目標(biāo)完成得如何。在JJC集團，每個團隊使命都配有管理儀表盤，上面列出用于跟蹤使命完成情況的指標(biāo)。

思維升級：

從人文主義角度看待公司里的人

要想實現(xiàn)公司發(fā)展與增長，財務(wù)業(yè)績提高的愿景，我們需要轉(zhuǎn)變思維方式：使上下級關(guān)系變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者與合作者的關(guān)系。

工業(yè)時代，經(jīng)典組織理論產(chǎn)生勞動分工的概念；20世紀(jì)，關(guān)于公司的新古典理論催生了目標(biāo)管理；如今這個時代需要一種將使命置于公司核心的組織理論。

我們需要一種公司理論，能從人文主義的角度看待人：公司的社會責(zé)任、利益相關(guān)者、可持續(xù)發(fā)展、良知資本主義和共同價值創(chuàng)造。老板需要和每位員工密切合作，幫助他們實現(xiàn)個人使命，進而共同實現(xiàn)宏達的公司使命。