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德魯克的建議：

目標管理之外發布公司使命宣言

20世紀時，人們普遍認為，要推動公司向一個共同目標邁進，最好的方法是給員工設立清晰可衡量的目標，并定期評估完成情況，于是目標管理開始大行其道。

進入21世紀后，公司對如何激勵員工有了更深刻的理解，它們開始發現使命能夠大大提高凝聚力和公司業績，于是使命管理開始流行起來。

目標管理是彼得·德魯克20世紀50年代在其經典著作《管理的實踐》一書中首先提出的。不過后來德魯克本人建議，管理者應該在制定目標的同時，發布使命宣言。

他的理由是，如果目標來自某種宏大使命，那么員工更可能設立一致和遠大的目標，完成效果也更好。

隨著人們將重點從目標轉移到使命的完成上，目標就不再是目的本身，而成了實現更大目的的手段。

目標管理要做的是確保員工充分了解各自要實現的目標，以及自己對實現公司目標可做出哪些貢獻。

使命管理則是讓員工了解其職業角色的多方面使命，以及這些使命如何與公司宗旨保持一致。

在目標管理的同時引入使命管理，就像給船裝上兩個馬達：既增強了動力，又提高了機動性。

如何制定使命才能充分調動人們的行為？

我們按照以下準則來區分目標和使命：

目標是SMART（Specific,Measureable,Achievable, Relevant and Time-bound），即具體、可衡量、可實現、相關的、有時限的，使命是WISE（Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable），即寬泛的、鼓舞人心的、服務導向、可評估的。

1. 寬泛：不是一次性項目，而是更大的動力機制

在20世紀相對穩定的競爭和體制環境下，目標管理作為一種績效評估和成功衡量工具，尚可接受。

但21世紀完全不同，商業環境非常動蕩，難以判斷應該采取何種行動。因此，如果目標定義過窄，員工自發認識工作復雜性的能力勢必受到限制。

使命則可拓寬和加深每個人對工作意義的理解。

2. 鼓舞人心 ：不是從外部，而是從內心找到真正的追求

使命不能從外部強加給個人，必須發自內心。

如果你要設定職業使命，一定要先了解自己的個人使命是什么。如果這個使命不能鼓舞你，那么你應該繼續尋找，直到找到內心的真正追求。

3. 服務導向：個人成就建立在為團隊貢獻價值的意義上

管理學者彼得·圣吉曾指出，使命反映了我們能給世界帶來什么。在個人使命和公司使命的交匯處，你還要想想，你們作為一個集體，如何為更大的事業貢獻價值。

4. 可評估：可以衡量進展狀況的使命才有意義

使命管理要有效果，就需要定期評估，了解目標完成得如何。在JJC集團，每個團隊使命都配有管理儀表盤，上面列出用于跟蹤使命完成情況的指標。

思維升級：

從人文主義角度看待公司里的人

要想實現公司發展與增長，財務業績提高的愿景，我們需要轉變思維方式：使上下級關系變為領導者與合作者的關系。

工業時代，經典組織理論產生勞動分工的概念；20世紀，關于公司的新古典理論催生了目標管理；如今這個時代需要一種將使命置于公司核心的組織理論。

我們需要一種公司理論，能從人文主義的角度看待人：公司的社會責任、利益相關者、可持續發展、良知資本主義和共同價值創造。老板需要和每位員工密切合作，幫助他們實現個人使命，進而共同實現宏達的公司使命。