華為的管理，一直立于中國企業之翹楚。

 

曾經的華為人，被稱作是一群青紗帳里走出來的“土八路”，并不習慣于職業化、表格化、規范化的管理。經過二十多年的變化發展，華為的人力資源管理已然成為了中國企業的標桿，其根本來自于領導者極富遠見的管理架構搭建，從而為華為的業務從地區走向世界打好堅實的基礎。

 

本文，將對華為的人力資源管理進行系統性地解讀，細微處見真知。

 

別具一格的人力文化氛圍

 

在華為，無論是新員工培訓、干部培訓、各級管理人員培訓中，企業文化培訓始終是最重要的一環。課程培訓的第一天的內容，一定是關于企業文化，哪怕這門培訓只有一天的時間。

 

任正非曾說，華為就是要發展一批狼。他們要具有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，以及群體奮斗的意識。

 

為了確保華為的內部機制永遠處于激活狀態，華為制定出關鍵績效指標（KPI）和月度工作目標考核、日常績效指標（CPI）、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面的考核，再由各部門負責人與分管領導溝通后填寫并確認分值，對員工的工作進行評分。

 

針對市場部的銷售人員，華為采取5%淘汰率措施，每到結算考核分數時，排名靠后的5%將面臨待崗狀態并接受一個月的培訓，培訓后依然沒有起色的員工直接宣布下崗。如此，通過無依賴的市場壓力傳遞，使得華為內部永遠處在激活狀態。 

 

倒三角式的組織管理結構

 

與傳統 “正三角”的直線職能式管理不同，華為的人才組織呈現出“倒三角”的模式，一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業體系提供資源，而領導層則處于為員工提供支持的位置。

 

華為的人才結構以知識型人員為主。在2013年華為的人才結構里，研發和開發人員占46%，市場營銷服務人員占33%，生產人員只占12%，管理人員占9%（包括后勤服務）。

 

如此一來，企業內部管理逐漸回歸扁平化，不僅可以避免企業與市場終端（即用戶）之間的脫節，更能有效加快內部反應機制，使得華為能夠最大限度滿足客戶的需求。 

保住核心的人力激勵制度

 

眾所周知，華為的工作強度大，加班文化更令人望而生懼，每年，華為的離職率高達10%。即便如此，華為的核心團隊卻始終沒有解散。

 

鐵打的營盤流水的兵，任正非深知，只讓團隊富有凝聚力，才能保住企業的核心力量。如今，華為中層年收入百萬以上的數以千計，而他們大部分的收入來自于長期的股權激勵。華為86%的員工擁有公司98.99%的股票，任正非只占到華為股權的1.01%左右。由此形成了一個全員的利益共同體，為華為的持續發展提供了強大的動力。

 

華為始終將績效結果作為員工晉升、調配及評優的主要參考依據，考核不與月度工資掛鉤，而與年終獎有緊密的聯系。除此之外，華為還采取薪資、股票、獎金等多種激勵手段，促使員工接受更多的挑戰任務。

 
有錢任性的人力儲備方式

 

1999年，華為就開出了5.5K的高薪，在各大高校相關專業招攬優秀畢業生，為自己的雇主品牌打好了堅實的基礎。

 

高薪聘入華為并不代表畢業生即進入了安全區，校招而來的1.5萬人，也將面臨殘酷的淘汰，只留下最優秀的人才。在人才掠奪中，華為HR從不為自己留后路，看排名，重潛力，優先占據資源的同時，更要挑選出站在金字塔尖的人。 此舉無疑為華為的發展帶來了巨大的能量。

 

截止2014年，華為申請專利數達3443件，遠超西門子，銷售額達到2881.97億人民幣，凈利潤278.66億元，遠超競爭對手西門子。如今，縱覽全球市場，已有超過20億人每天使用華為設備通信。在4G領先的歐洲，華為也有過半的市占率。在這一切的背后，都與華為優質的人力儲備有著緊密的聯系。

 

很多人問過任正非有哪些讓“華為成功的秘密”，他回答道，華為沒有背景，沒有依靠，沒有資源。“唯有努力工作才可能獲得機會。”而這，也是這位74歲的企業家堅守了一輩子的職場法則。