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“我的客戶想要什么？”最精明的管理人員比以往任何時候都要頻繁地思考這個問題。這是正確的。領先的公司意識到他們處于全新的商業環境——公司如何為客戶提供服務正變得與其提供的服務內容同樣重要。

本文將基于麥肯錫的經驗與專家的專業知識，探索企業與客戶互動的基礎，如何重新設計業務步驟以適應以客戶為中心的商業環境，并將其組織起來以實現最佳業務成果。

借助先進的分析工具，客戶體驗領導者可快速獲得洞察力、建立客戶忠誠度、使員工更滿意、實現5％至10％的收入增長，并在兩三年內將成本降低15％至25％。但這個轉變需要耐心和膽識，組織需要站在客戶的角度重新設計功能，以客戶為中心創造價值。管理工作的核心是站在客戶的角度考慮問題，而不是從組織的角度出發。

觀察：站在客戶的角度觀察互動的情況

技術顛覆了傳統商業環境，客戶正擁有著前所未有的權力來決定購買商品和服務的規則。研究發現，目前四分之三的客戶期待“即刻”服務—— 通過線上對接五分鐘內享受服務?？蛻粼谫徫飼r會使用“點評”應用，與朋友建議同等信任網絡評論?？蛻魧Ψ阵w驗的期待也越來越高，他們憧憬著隨處獲得即時性、個性化和便捷式的服務。

第一：識別和理解關鍵客戶旅程

這意味著要從客戶的角度關注完整的、端到端的體驗。大多數公司僅關注客戶體驗中的接觸點互動，例如計費、入職、服務呼叫等。相比之下，完整客戶旅程涵蓋了一系列接觸點，并具有明確的起點和終點。

第二：聚焦于旅程而不是觸點

首先，即使員工在單獨的接觸點互動中表現良好，整體體驗仍可能不盡人意。更重要的是，與接觸點相比，客戶旅程與業務成果更為顯著相關。最近的一項麥肯錫調查顯示，如果旅程運作良好，客戶對健康保險的滿意度比僅關注接觸點時高73％。同樣，獲得滿意旅程的酒店客戶比僅關注接觸點酒店的客戶更愿意向他人推薦該酒店，這個比例高達61％。

第三：把客戶真正關心的東西進行量化

客戶期望公司在產品質量、服務和價格三個方面都保持高標準。公司如何確定這些因素中哪一個最為關鍵？哪些將產生最高的財務價值？在大多數公司中，有一些關鍵的客戶旅程。按照客戶細分板塊理解這些旅程，有助于企業保持專注、對客戶滿意度產生積極影響，并開始圍繞客戶需求重新設計功能。來自運營和財務的分析工具和大數據可以幫助組織分析驅動客戶滿意的因素，以及創造價值的實際客戶行為。有時最初的假設可能被推翻。機場的案例研究顯示，顧客的滿意度與安檢人員的行為更為相關，而非在隊伍中的等待時間。

第四：定義一個客戶體驗愿景和共同目標

在大型組織中，獨特的客戶體驗依賴于組織共同的目標和服務于顧客真實需求的愿景。這個目標必須通過一個簡單而清晰的意向展現給每位員工：共同的愿景是真實的，且符合公司的品牌價值主張。一個極佳的例子是，沃爾特? 迪斯尼公司的共同目標 ：“我們通過為各個年齡層的人提供最好的娛樂而創造快樂”。接著，這個共同目標被翻譯成一套簡單的原則或標準，用以指導組織里由上至下的行為決策，直到第一線的生產。

客戶旅程是一個框架，指導著公司的行為決策，同時動員員工為客戶持續提供價值。旅程建設能打破組織內部職能界限，讓員工以客戶需求為中心凝聚在一起。正如麥肯錫全球董事合伙人羅恩?里特（Ron Ritter）所闡述的，圍繞顧客能使組織凝聚。

領導者應從公司獨特的愿景出發，并首先專注改善最重要的客戶旅程— —無論是銀行開戶、退換鞋、安裝有線電視，還是更新地址和賬戶信息。進而，他們改進組成這個旅程的各個互動環節。領導者應在互動中考慮顧客心理，并利用數字化技術消除互動中的痛點，以此啟動助力組織變革的持續創新的公司文化。

第五：在互動中運用行為心理學

巧妙地塑造顧客滿意度可以產生顯著的附加價值。領先的客戶體驗公司已將行為心理學當作設計過程的一個層次。研究已確定了推動消費者感知和滿意度的主要因素。 例如，精明的公司可以設計與客戶交互點的順序，以積極的方式結束旅程； 他們也可將不同階段的交互合并，以減少客戶負面感知的持續時間，從而獲得良好體驗；他們還可提供簡單的選項， 使客戶擁有一種控制感和可選擇感。一家消費服務公司的試點研究發現， 客戶滿意分數的提高正是由“軟性”行為心理學以及運營“硬性”改善產生的。

第六：利用數字化技術重新設計客戶旅程

習慣于Google和Amazon等領先企業提供的個性化和易用性數字化服務的客戶正期待在其他企業中也獲得同類的服務。研究表明，25％的客戶在經歷一次糟糕的旅程后便會轉向其他企業。

通過將最重要的客戶旅程的流程數字化，客戶體驗領導者可以做到更 好。多部門團隊共同設計、測試和迭代具有高影響力的流程和旅程，并在客戶反饋后不斷進行改進和重新發布。這種方法能幫助公司在短短20周的時間內發布和優化客戶體驗流程。研究顯示，敏捷數字公司的績效顯著優于競爭對手。為了取得這些成果，傳統公司亟需采用新的工作方式。

協調：公司上下協調一致，共同見證明確的成果

隨著客戶體驗成為公司的戰略重點，越來越多的高管將面臨是否采取廣泛的客戶體驗轉型的抉擇。當下的挑戰是如何組織和推廣，及如何開始。公司應將高級的衡量體系應用于客戶反饋，授權一線員工傳遞客戶意見， 建立以客戶為中心的管理體系，以激發支撐持續創新的價值和動力。

第七：利用客戶旅程對一線員工進行充分授權

每一家領先的客戶體驗公司都激勵著員工在與客戶互動中彰顯品牌承 諾。這些員工參與了組織的每個層面，如零售設置、接聽電話、銷售場景等。例如，早年亞馬遜會在年末休假期間舉辦了“齊心協力”的培訓，這是一新入職的一項傳統。 有些組織則通過創建董事會或顧客小組，以提供正式的反饋機制。

第八：建立客戶反饋指標衡量體系

滿足客戶的關鍵不僅僅是衡量發生的事情，更要利用這些數據推動整個組織的行動。所使用的度量類型不如應用方式重要。 理想的客戶體驗度量系統以旅程為中心，并將其與其他關鍵要素（如業務成果和運營改進） 聯系起來。領導者應從最高的戰略層面開始，以衡量客戶體驗的指標為基礎，然后逐步往下，關注關鍵客戶旅程和績效指標，并利用員工反饋來挖掘優化的機會。

第九：設定跨職能部門管理體系

即便是對于內部協作順利的公司而言，轉向以客戶為中心的跨職能模式也絕非易事。從理論轉向行動，企業需要與之匹配的管理和領導力。 一流企業的管理體系包含一位首席客戶官和一位掌管跨職能客戶之旅的行政負責人。他們還需要全職團隊落實這些變革。要取得成功，轉型須在正常運營中進行。為了培養理解力和信念，各級領導必須對他們期望的團隊行為進行角色模擬，并不斷告知員工所需的變革。組織多層次的強化機制和技能建設活動也將支持這種轉變。麥肯錫全球資深董事合伙人Ewan Duncan 談到公司以這種方式變革通常需要二到四年的時間。

第十件大事：利用速贏彰顯價值創造

由于領導者沒能展現出這些努力如何創造價值，很多客戶體驗變革走向敗。管理人員指出改善客戶關系的好處、推出大膽的舉措，使顧客滿意， 結果卻可能是成本明確、業績不明。更好的方法是在變革與價值創造間建立明確的聯系，具體方法如下：分析決定性問題，比較滿意和不滿意客戶帶來的收益，聚焦回報率最高的客戶滿意度問題。這需要紀律和耐心， 但結果將是在組織內建立信心，并激發進一步創新的動力。
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組織通過概念轉變，繼而執行變革，達到令客戶滿意的結果將是一個挑戰。但是，在客戶擁有不斷增長的力量的環境下，這是一個必不可少的要求。