這個世界唯一不變的就是變化，在面對新的經濟環境下，職業經理人和企業家應對變化的能力對企業來講至關重要。但是人往往有局限，高層管理者也不能幸免，本文作者就列舉了高管自我認知的5個誤區，并提供了解決的對策。
在過去八年里，作為高管教練，我與超過六百位來自不同行業的職業經理人和企業家探討過高層管理者所面臨的最大困境以及應對之法。
我觀察到的具有普遍性的挑戰是：許多在經濟高速發展時期表現優異的高管，在面對復雜與動蕩變化的新常態時，發現單純依靠過去的成功經驗來贏得商業競爭變得愈發困難，他們如何正確的審視評估自身優劣勢、以及需要做出什么樣的改變來應對外部的挑戰也愈發重要。
在此情境下，高管首先需要由外而內的思考——外部變化如何影響企業商業模式和組織文化；進而產生由內而外的改變——以新的視角檢視商業模式并調整自己的領導行為，從而推動應有的組織變革。
自我認知的五大誤區
誤區一：自己最了解自己
對于身體的健康狀況，我們會主動征詢醫生的判斷并遵從相應建議。但對于職業的健康狀況，許多高管卻不愿意聽取其他資深高管和外部專家的判斷和建議。許多領導者自我認識時，關注的視角是局限且淺層的。而具備豐富商業經驗和人生閱歷的旁觀者，能夠從更綜合的視角幫助領導者審視其領導效力、挑戰并完善其自我認知。
誤區二：盲目復制已知世界的最佳實踐
評估高管的領導力有兩個很重要的視角：就是管理者分別在已知世界、未知世界的生存能力的強弱。很多高管簡單的認為職業發展就是找到自己過去得以成功的某些最佳實踐并在新的環境下復制。
在一次與美國UL（Underwriters Laboratories Inc.）公司的全球CEO基思?威廉姆斯（Keith E.Williams）交流時，我們談到他曾工作過23年的通用電氣（GE）培養出了超過170位財富500強企業的CEO，而據他坦言，絕大部分離開通用電氣的高管在第一份工作中都遭遇了試圖復制通用電氣最佳實踐而撞南墻的慘敗。
深入探究，領導者復制原有經驗而導致失敗，其根源在于盲目地活在過去的成功模式中，局限于已知世界形成的模式。
誤區三：成王敗寇的過山車心態
許多高管對自己的評價像坐過山車：因為偶然嘗試的成功而自視過高，由于必然遭遇的挫折而自怨自艾。職業經驗的多樣性與曲折性往往決定了一位高管在面對未知境況時的心態和應對的能力，也就是持續獲得成功的能力。
在為一家中國房地產十強的區域總經理高管評估的項目中發現：許多高管都有應對業務高速成長、從無到有建立機構和管理大型組織的經驗，卻在帶領團隊從優秀到卓越和挫敗型經驗這兩方面有嚴重缺失，而這兩類經驗對于客觀的審視自我非常有價值。
誤區四：篤信本性難移，排斥拓展個人領導風格
我們研究發現大部分成功的高管都能夠采用兩種以上不同的領導風格：指令、愿景、民主、親和、領跑或輔導。領導風格的改變或者拓展的難度在于很多人篤信江山易改本性難移，以做本色演員作為不改變的借口，無論任何時間、地點、聽眾，都是一種方式來展現自己或者影響他人。
最近見到一位高管用對70后行之有效的權威式風格來管理活力四射的90后，最后的結果是極其激烈的言語對抗和肢體沖突。其實，領導風格的因地制宜與堅守個人價值觀并不沖突。能夠基于不同場景展現不同的領導風格是一個領導者趨向成熟的表現。
誤區五：戰略思維與生俱來
研究表明：戰略思維對于很多高管是“未經發展的能力”而不是弱點，可以在實戰中通過訓練獲得能力的快速提升。在經濟高速增長時代，許多公司的CEO和管理團隊只是公司戰略的分解以及執行計劃的制定者，缺少參與公司戰略方向的制定和商業邏輯的錘煉，對于創始人或者董事長的戰略上的依賴司空見慣。
許多企業的發展從單純的市場需求拉動而進入創新驅動的智慧成長型階段，動態地制定和調整戰略戰術對于企業的成功變得至關重要。
走出誤區的三大對策
對策一：建立“情境自我意識”
“認識你自己。”但是如何做到真正的自我認知呢？了解自我不僅僅只是將鏡頭向內聚焦，要了解自己，其中很重要的一個能力是建立“情境自我意識”，即建立由外而內的視角，了解別人是如何看待你的，知道自己對他人的影響以及會對自己的行為造成影響的因素。
具有高情境自我意識的領導者，更容易聚焦當下，他們可以迅速適應不斷變化的環境。領導者必須意識到：同樣的一個行為在不同的群體或者場合會產生截然不同的影響。
比如在一個新產品的定價策略討論會議上，對于市場總監所提出的高端定位產品策略，你作為銷售總監婉轉表達與之相反的意見，這種做法在寶潔公司可能會被對方認為是一種對他人的尊重以及善于表達，但在通用電氣公司或許會被同事看作魄力不足。
對策二： 善于尋找反饋但不囿于反饋
尋找反饋首先要有開放的心態，將反饋視為禮物，要知道人們本來就不喜歡提供反饋，更不愿意對那些不愿意聆聽、接受意見的人提供反饋。因此不管反饋是什么，請欣然接受，不要急于反駁、解釋或爭辯。
另一方面，任何事情過猶不及，如果過度依賴他人的反饋，不對其加以區分，可能會極大程度的降低或抹殺反饋原本可以帶來的好處，導致自我懷疑、沒有反饋寸步難行等情況。
對高管而言，尋求反饋的難點在于如何營造一個讓大家愿意反饋的氛圍。在幫助某企業高管團隊之間加深理解、達成共識的研討會上，我們要求參會人員每人寫下“在你心目中，CEO五個最為與眾不同的特質”，同時也讓CEO自己寫出答案，結果卻相去甚遠。
這也就是企業內部360度評估真正的意義所在，讓組織中的管理者不再是一個個孤立的個體，而是與人互動中的鮮活生命。遺憾的是，許多企業的360度評估淪為了績效評估和考核的工具。
對策三：讓反思成為常態
能否最大化利用他人反饋的價值將取決于是否有系統化的反思。
系統化反思的第一步是進行自我清查，你有什么明顯的優點？你有哪些缺點？我們的目標就是減少或消除別人能看到的、但你自己看不到的一些問題。
第二步，對結果進行反思，別人為什么如此看待我？哪些經驗促成了我的行為模式？借助對事情結果的反思來確定哪些地方對你來說改變是相對輕松和困難的。
第三步，反思當前的態度，深入探尋自己內心深處的起心動念，將有助于你調整自己的行為和態度。
作為領導者如果愿意放下過去的光環，勇敢地轉身，認識“背面的我”，同時不斷探索激發“未認知的我”，這將會是由內而外推動自我改變的偉大力量，同時能夠對組織、對團隊、對他人產生有益的影響。
