為什么世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。這是一個非常宏大的工程，不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的，要靠全體優秀的華為員工才能搞出來。我們公司保持這么大一批高學歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
華為公司打翻身仗就是要靠管理，現在我們管理太低下，人員浪費太大，重復勞動太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的。
規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。
華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。
要扎實建設好一個科學管理的大平臺
我們與愛立信等大公司比什么？比效率，比成本，看誰能多活一口氣。
互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，加快了各公司之間差距的縮短。因此， 未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。
在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續不斷地管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。
我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層承擔責任，在職權范圍內正確及時決策；把不能承擔責任、不敢承擔責任的干部，調整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力等作為選拔干部的導向。
單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領先的幾年中，有可能占據了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續是我們的。我說的這個成本并非單指產品技術成本。如果我們控制不住市場規模，技術突破別人也是可以很快追上來的。
公司要真真實實走向科學管理，需要很長時間，我們需要扎扎實實建設好一個大平臺。你們是否聽過， 2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。現在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創新了，華為的危險就是抓管理。但我認為，無論經濟可以發展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。
擺脫三個依賴，才能科學決策
未來華為戰勝對手的關鍵因素不是技術、資金、人才，而是管理和服務。管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務就是加強整個隊伍的服務意識建設。
我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于資金、技術和人才時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。只有擺脫三個依賴，才能科學決策。我們起草基本法，就是要建構一個平臺，構筑一個框架，使資金、技術、人才發揮出最大的潛能。
我們企業核心價值觀所確定的我們企業內在的組織流，經過不斷自我優化，一旦能夠自圓其說之后，即使現在的領導人不在了，這個組織流也不會終結，仍將如長江長流不息。新的企業繼承人，勢將順應、繼承和管理這個組織流，使之永遠長流下去，我們的華為公司怎么會垮掉呢？我堅信華為紅旗永不倒！
