當組織處在快速擴張期或者轉型期，正是人力資源部門大顯身手的時候

如今，技術的快速發展給企業注入活力的同時，也給傳統的組織結構帶來巨大的沖擊與顛覆。在這個變革的環境中，組織越來越強調以價值驅動，組織也愈發呈現靈活化、專業化、速度化、無邊界、微網化和滲透性等特點。

因而近些年，我們看到中國企業大有“千企千面”之象，阿里巴巴有“大中臺，小前臺”，騰訊的“FT”（Feature Team，特征團隊），韓都衣舍的“小組制”，海爾的“小微”“創客”，華為的“鐵三角”，溫氏的“經營作戰單元”等組織形態層出不窮。

組織為什么求“變”？顯然，要做時代型企業，HR也必然適應時代要求。

近日，中智咨詢調研中心發布了2017年的人力資本調研成果。其中，對于HR的能力提升和轉型做了重要分析和建議。 

HR管理難題被重新聚焦

當下，終身雇傭制的企業已經很少。除了國家機關、事業單位、國有企業以外，更多企業的靈活雇傭形式已經非常普遍。不少企業采用多種雇傭模式混合制，既有全職員工，也有顧問、自由職業者之類的兼職員工。比如任期雇傭制的公司，采用“公司+雇員”穩定雇傭式，呈現自上而下、金字塔形的契約關系，再比如：像滴滴平臺司機這類“平臺+履約”的靈活制、聯盟式的合作模式，都是很新潮的形式。

在“新雇傭”趨勢下，企業更傾向于以員工需求為核心打造雇主形象，企業與員工也邁向了合伙人的關系，員工致力于幫助公司取得成功，公司致力于提高員工的市場價值。與此同時，還保留了雇主和員工適應瞬息萬變的世界所需的靈活性。這樣的組織將擁有開創型人才，他們更具有創業者思維，更追求薪酬福利之外的價值實現。

此時HR就必須思考：管理混合制模式的人才，企業需要具備什么樣的管理基礎？

在快速變革的環境中，HR的管理難題早已突破了傳統的“選用育留”模塊，擴展到組織變革、人力資本效能管理、業務驅動、人力資本數字化、HR模式轉型等方面了。

那么，現階段人力資源管理工作上遇到哪方面的難題或者挑戰最大？

在2017年中智數據發布調研中，從參加調研的企業里精選了2800余家進行了數據分析，其中制造業約占38%，高科技企業約占18%，銷售、貿易、消費品約占14%，汽車約占7%，金融和物流占比約9%。分析結果顯示：有五大問題是人力資源管理工作中最大的痛點。其中，員工發展與組織能力提升，占比55%；提升人工成本投入產出效率，占比48%；挖掘阻礙企業業務發展的背后問題，占比48%；薪酬差異化管理與激勵性，占比38%；用人力資源分析數據提供支持，占比38%。 

現階段人力資源部門的最大挑戰

人力資源管理部門，如何才能體現價值？這既是HR轉型，也是備受矚目的管理問題。

就人力資源部門在企業中的地位而言，從調研結果來看，有38%的公司人力資源部門處于中等地位，有21%的公司人力資源部門的地位低于業務部門，17%的公司和業務部門平等，只有14%的公司將其人力資源部門置于職能部門中的高位。可見，人力資源部門的地位在企業中還是相對較低的。

同時，關于人力資源價值轉型信心的調研顯示：48%的公司表示愿意盡力獲取支持來推動HR價值轉型，分別有24%和14%的公司對此有一定信心和很有信心。但仍然有21%的公司對HR價值轉型毫無信心。

事實上，對于傳統的人力資源部門，從事務性工作定位轉型為戰略型部門，成為真正的HRBP，還需要HR們不斷變革思維、修煉自身能力、適應乃至超越時代的需求。

中智調研顯示：有66%的企業認為，HR變革管理能力有限；21%的企業認為幾乎不具備變革管理能力；只有10%的企業認為HR有廣泛的變革管理能力。那么，變革的能力真的是HR可以把控的嗎？在人力資源價值轉型與組織變革中遇到的最大挑戰是什么？有48%的調查對象表示是管理層的支持；有45%的人認為來自于業務部門的支持；41%的人認為是變革管理的能力；34%的人認為是對業務戰略缺乏清晰的認知等。

其中，人力資源的薪酬調研結果，也反映出了人力資源部門和從業者的現狀。像人力資源總監/負責人的薪酬范圍，呈現了兩極分化現象，主要集中在40萬以下及60萬以上，這也表明現階段公司對于人力資源部門的定價理念呈現較大的差異。而就人力資源經理的薪酬來看，絕大部分公司集中在10萬-40萬，且其中以10萬-30萬的公司居多，較少公司能支付突破40萬薪酬的。 

人力資源面臨“價值轉型”

事實上，當組織處在快速擴張期或者轉型期，正是人力資源部門大顯身手的時候，并且也正是為推動人力資源實現價值轉型，進而推動組織變革，提升人力資源部門的價值。目前，比較普遍的實施方式有如下幾種：

方式一：嘗試推動HRBP的實行，加強HRBP熟悉業務、跟進業務部門績效管理、參與業務部門組織發展與團隊建設、幫助業務部門提供人力成本量化分析。讓合適的人來組建BP團隊，促進協作、融合和學習，促進組織微管理，為業務發展服務；

方式二：嘗試構建SSC中心，將事務性工作簡化，讓人力資源更加關注到戰略，更好地服務于業務；方式三：按照互聯網模式重構共享服務中心，并探索SSC的市場化運作模式；

方式三：數字化嘗試，引進人力資源系統并普及，提高人力資源人工效能；在人力資源結構和職能上加以調整，并加強數字化轉型。

同時，HR還要聚焦于以下四大能力的提升。第一，快速、創新的組織再設計；第二，多樣性人才激勵與管理創新；第三，保持與戰略目標的一致性，關注OKR考核、中長期激勵等；第四，HR自身能力的轉型與提升。

組織變革和執行，歸根結底要通過人來實現。此時，人力資源部門也應逐漸從幕后走向臺前，從事務性工作走向戰略執行，從職能后置變為職能前置等，這樣人力資源部門的價值轉型也就指日可待。