大家談及戰(zhàn)略，似乎都存在同樣的糾結(jié)：能理解戰(zhàn)略的重要性但是同時(shí)又覺(jué)得它太高太“虛”、難以把控。這種重要性與難駕馭性的沖突由何而來(lái)？結(jié)合對(duì)全球眾多行業(yè)和企業(yè)的深入分析和研究，我們發(fā)現(xiàn)這種沖突的本質(zhì)竟來(lái)自大家對(duì)戰(zhàn)略的片面性思考，以致掉入戰(zhàn)略失衡的三大陷阱，形成對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知障礙與管理壁壘，引發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施中的多重沖突。 

??戰(zhàn)略失衡的三大陷阱

??陷阱一：長(zhǎng)期與短期失衡。大家都了解戰(zhàn)略的時(shí)間屬性，十年進(jìn)程、十三五規(guī)劃、三年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度工作重點(diǎn)、季度回顧、月度跟蹤等表達(dá)了不同戰(zhàn)略管理周期，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)的企業(yè)中，能真正做到長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期利益兼顧、并能達(dá)成良好資源配置平衡的，則少之又少。

??很多公司都特別關(guān)注年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，特別在意當(dāng)年重要財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成，而忽略了企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展和資源投入；還有很多公司為完成當(dāng)年或更短周期的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不得不犧牲公司的中長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)。

??究其原因，是在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中就沒(méi)能兼顧長(zhǎng)期與短期的平衡，進(jìn)而在戰(zhàn)略落地執(zhí)行時(shí)引發(fā)戰(zhàn)略行動(dòng)和資源配置上的嚴(yán)重沖突。

??陷阱二：內(nèi)部與外部失衡。在制定并實(shí)施戰(zhàn)略過(guò)程中，企業(yè)常常利用外部視角觀察行業(yè)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，應(yīng)用內(nèi)部視角發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部資源和能力，但是稍不留意，這兩個(gè)視角就會(huì)發(fā)生戰(zhàn)略目標(biāo)上的沖突，并導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上的失衡。

??當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司也有能力借此實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張時(shí)，公司供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)卻聚焦于精益、效率和成本，財(cái)務(wù)上最為關(guān)注的是盈利水平而非收入增長(zhǎng)；當(dāng)你看到同行的其它企業(yè)都在利用新的商業(yè)模式實(shí)施傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型并實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，而擁有同樣能力和資源的我們，卻仍繼續(xù)著傳統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造方式，增長(zhǎng)乏力。

??這種內(nèi)外視角上的沖突，本質(zhì)是戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置忽視了內(nèi)外視角的相互作用與平衡，進(jìn)而在內(nèi)部行動(dòng)與外部機(jī)會(huì)上造成脫節(jié)，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果偏離，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。

??陷阱三：過(guò)程與結(jié)果失衡。企業(yè)所期望達(dá)成的最終戰(zhàn)略結(jié)果，往往是公司最高決策機(jī)構(gòu)確認(rèn)并下達(dá)的。但在下達(dá)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，往往缺少了對(duì)下屬企業(yè)、管理高層和核心團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略牽引，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程與戰(zhàn)略結(jié)果間的偏離。

??我們常常聽(tīng)到公司總裁抱怨：“集團(tuán)總部或董事會(huì)下達(dá)的任務(wù)‘太盲目’，真的讓我無(wú)所適從！”企業(yè)中高層管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)一些重大戰(zhàn)略目標(biāo)解讀上的千差萬(wàn)別，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中的偏差與沖突。

??當(dāng)一家公司的管理體系在強(qiáng)慣性中運(yùn)行時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)常常會(huì)對(duì)公司高層所設(shè)立的戰(zhàn)略目標(biāo)“視而不見(jiàn)”——你說(shuō)你的戰(zhàn)略，我干我的運(yùn)營(yíng)，公司所期望的戰(zhàn)略結(jié)果被日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程所“綁架”。

??這些問(wèn)題的根本原因是企業(yè)高層在表達(dá)所期望的戰(zhàn)略結(jié)果時(shí)不明確、不清晰，讓下級(jí)管理團(tuán)隊(duì)在“解碼”過(guò)程中產(chǎn)生誤讀，并導(dǎo)致行動(dòng)上的偏離。同時(shí)，戰(zhàn)略所要求的結(jié)果對(duì)現(xiàn)有的組織和運(yùn)營(yíng)過(guò)程提出“變革性”挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)往往缺乏勇氣和動(dòng)力去面對(duì)這一改變，造成現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)過(guò)程無(wú)法對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略結(jié)果實(shí)現(xiàn)有力支撐。

      四步跳出陷阱

??針對(duì)上述戰(zhàn)略失衡的三大陷阱，我們的解決之道是：

??第一，合理的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置、分類與組合。首先，應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略的時(shí)間周期，為不同戰(zhàn)略管理周期設(shè)置相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，5-10年的長(zhǎng)期目標(biāo)、3-5年的中期目標(biāo)和1年的短期目標(biāo)。

??其次，為不同戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置分類屬性，包括：長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部、過(guò)程與結(jié)果，完成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的再分類與組合。如：財(cái)務(wù)類戰(zhàn)略目標(biāo)屬于短期、內(nèi)部視角、結(jié)果類戰(zhàn)略目標(biāo)，具體舉措有提升高盈利產(chǎn)品收入規(guī)模；市場(chǎng)定位屬于中長(zhǎng)期、外部、結(jié)果類目標(biāo)，具體舉措有為高端客戶提供定制化完整解決方案；人才培育與發(fā)展則屬于長(zhǎng)期、內(nèi)部視角、過(guò)程類戰(zhàn)略目標(biāo)，具體舉措有引進(jìn)高端人才。

??最后，基于不同戰(zhàn)略假設(shè)，將不同類別戰(zhàn)略目標(biāo)按照一定的戰(zhàn)略邏輯串聯(lián)成兼顧長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部、過(guò)程和結(jié)果的戰(zhàn)略目標(biāo)組合，形成戰(zhàn)略主線，即競(jìng)爭(zhēng)策略。如：引入高端供應(yīng)鏈人才，打造擁有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)客戶端的快速響應(yīng)與客戶親密競(jìng)爭(zhēng)策略，實(shí)現(xiàn)高端客戶收入規(guī)模的快速成長(zhǎng)，提升公司的盈利水平。

??第二，清晰戰(zhàn)略溝通與精準(zhǔn)戰(zhàn)略解碼。作為公司最高決策機(jī)構(gòu)，需要對(duì)公司未來(lái)發(fā)展給予明確的戰(zhàn)略定位，為公司高層和核心管理團(tuán)隊(duì)提供明確的戰(zhàn)略指引，并以多種形式及時(shí)清晰地溝通公司戰(zhàn)略，減少戰(zhàn)略牽引上的“盲目性”。

??而作為公司高層和核心管理團(tuán)隊(duì)，在公司明確下達(dá)戰(zhàn)略任務(wù)后，也需要對(duì)這些結(jié)果導(dǎo)向型的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，實(shí)施精準(zhǔn)的戰(zhàn)略解碼。在“讀懂”公司戰(zhàn)略的同時(shí)，將戰(zhàn)略目標(biāo)有效地轉(zhuǎn)化為所負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域的過(guò)程性戰(zhàn)略重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的有力支撐。

??這既幫助公司管理團(tuán)隊(duì)在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)的長(zhǎng)、短，內(nèi)、外兼顧，也避免由于戰(zhàn)略溝通不到位，所造成的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程與目標(biāo)結(jié)果的偏離。

??第三，戰(zhàn)略牽引下的資源配置優(yōu)化。當(dāng)公司設(shè)置了長(zhǎng)、短期兼顧，內(nèi)部、外部、過(guò)程、結(jié)

??果平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)后，資源配置效率成為這三大平衡得以實(shí)現(xiàn)的根本保證。

??完成一份至少能夠包括未來(lái)3-5年的資源配置計(jì)劃，通過(guò)不同戰(zhàn)略假設(shè)并結(jié)合營(yíng)銷端的市場(chǎng)預(yù)測(cè)設(shè)置財(cái)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)施企業(yè)核心價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與資源配置計(jì)劃，最后完成職能部門的資源配套。

??關(guān)注短期財(cái)務(wù)與過(guò)程性非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡，兼顧價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程與結(jié)果，同時(shí)將3-5年的資源配置計(jì)劃分解為逐年滾動(dòng)更新的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，將中長(zhǎng)期的資源配置計(jì)劃，落實(shí)到相對(duì)短期的過(guò)程中執(zhí)行。

??第四，領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)變革。由于新的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，對(duì)原有的組織、團(tuán)隊(duì)、人員和運(yùn)行模式等都提出了全新挑戰(zhàn)，所以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程也常常被看作是一次基于戰(zhàn)略的管理變革。此時(shí)需要公司高層團(tuán)隊(duì)承諾勇于面對(duì)“變革”的決心，并對(duì)本次基于戰(zhàn)略的“變革”給予持續(xù)關(guān)注與實(shí)質(zhì)性支持，這將極大激勵(lì)各層級(jí)團(tuán)隊(duì)和人員，更為勇敢和積極地面對(duì)由戰(zhàn)略所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，有力推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織內(nèi)的落地執(zhí)行。“知難而進(jìn)”，企業(yè)的戰(zhàn)略突破也就不再遙遠(yuǎn)。