合伙制的特點和基本價值理念
1.數據上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共享
合伙制的特點主要包括以下三方面：
第一，合伙制最關鍵的是數據要上移，做到信息對稱。
第二，責任一定要下沉，沉到各個事業群，沉到各個項目，沉到各個自主經營體；權力下放，獨立核算，各個經營業務單元一定要獨立核算，核算各個事業群、各個團隊、各個項目。
第三，才是利益共享。
我們把它總結為“數據上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共享”20個字。
2. 推進合伙制，要回歸到8個字
一個企業要推進合伙制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上。我把基本價值理念歸納為8個字：共識、共擔、共創、共享。
第一個理念，共識。一個企業推行合伙制最主要的是要有共識。要推進合伙制的企業，一定是一個使命與價值驅動型的組織。合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。
同時，企業老板一定要改變觀念，要真正從個人能力到組織能力實行合伙制，要實現從企業家的企業到企業的企業家，這樣才能做到抱團打天下。合伙制要有企業家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價值，即背靠背信任，要使人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產。所以，合伙制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。
共識是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，愿意創業的人，指的就是最有能力、最有意愿、最有價值趨同的人才能一起抱團打天下。
第二個理念，共擔，這也是合伙制最重要的理念。所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合伙制，合伙人只出力不出錢；而真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定是建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重契約關系。
所以，企業內部要建立新的規則：首先，既要出錢又要出力，還要共擔責任。合伙制企業需要組織建立平臺體系。其次，組織內部核算單位要劃小，平臺化管理，核算要劃小，平臺責任與小微責任，這就是我們所講的“數據上移、責任下沉、權利下放、利益共享”機制，我覺得還要加上“獨立核算”。核算一定要到位，建立核算體系，把每個人為組織創造的價值核算出來。數據上移是為了信息對稱，責任下沉就是大家承擔風險，承擔共同治理責任、績效責任，才能做到權利往下放、獨立核算，最后才能做到利益共享。
第三個理念，共創。企業內部，每個合伙人各有能力，把每個人的優勢真正發揮出來，企業要建立價值驅動要素聯動，尤其是在互聯網時代，如何提高各個業務單元合作協同創造價值，以客戶價值為核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。
我們今天談合伙制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的一個有機循環，一定是持續創造價值的奮斗精神，要依據貢獻實現動態合伙。還有，合伙制要有退出機制，當不能為企業做出貢獻的時候，或者貢獻越來越小的時候，合伙機制要進行動態調整。當然，有的創始人比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對于絕大部分合伙人來講，一定是動態的。誰退出，誰可以增加在企業里面分享的份額和話語權，要靠評價機制。所以，最關鍵的是要建立核算體系和評價機制，然后才是價值分配。
第四個理念，共享。所謂共享其實就是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享。組織內部不光是利益分享，更重要的是信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。
企業一定是平臺化+各個自主經營體+各個獨立核算單元，一定是建立共享平臺后加上一個一個的價值創造體和自主經營體。在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+價值創造體。
中國企業面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構設置是過去傳統的職能，包括人力資源、財務、戰略、審計等等。其實，在總部要搭建的應是共享平臺。比如，華為有10大共享平臺，美的這次改革是“789工程”——7個平臺、8個職能部門、9個事業群。現在的企業缺的是平臺，整個組織機構設置里沒有平臺建設，只有專業的職能建設。企業要給合伙人提供資源配置平臺、服務平臺，各個價值體在平臺體系上獲取資源、服務客戶、創造價值，這是企業推行合伙制的關鍵所在。
共享不是單純的利益共享，是基于平臺的信息與知識共享、資源與智慧共享。所以，共享平臺+價值創造體是推行合伙制最核心的內容。
▌合伙制的背后涉及戰略轉型、治理優化、組織和人的關系重構
企業合伙制不是簡單的激勵手段，是構建新的商業文明，涉及到企業戰略轉型，涉及到企業治理體系的優化，涉及到業務模式創新，涉及到組織和人的關系重構，也涉及到組織變革。
1.企業家首先要實現八大轉型
所以，真正推行合伙制，不是簡單地設計一個制度，然后做一個方案出來。一個企業真正要推行合伙制，我認為首當其沖的是企業家本人要進行轉型。企業家首先要實現八大轉型：
從所有權的角度，過去企業就是“我的”，合伙制后就是“我們的”，這個觀念必須改變；從組織文化的角度，過去是老板文化，現在真正要打造共享的組織文化；從價值評價體的角度，過去是老板評價個人，現在一定要建立客觀公正的評價體系；從組織規則敬畏感的角度，過去敬畏老板，現在要敬畏組織規則，敬畏法則體系；從企業決策與智慧源泉的角度，過去的決策靠老板個人，現在要運用群體智慧；從企業家的關注重心的角度，過去企業家關注的是盯著人，現在關注的是人背后的機制、制度建設；從責任體系的角度，過去是對老板負責，現在是對組織負責；從人生價值目標追求的角度，過去的人生價值目標追求是做生意，現在是做事業。首先是企業家你能不能轉型，否則你推合伙制這套體系和原有方式會產生很大沖突，這是第一個必須要改變的。
2. 戰略文明——走向生態戰略觀
必須要改變的是戰略思維，要逐步從單一的競爭戰略觀走向生態戰略觀。企業一方面要打造核心能力優勢，一方面要建立生態優勢。另外，企業內部價值鏈上的每一環都要合作共生，打通產業價值鏈，實現價值鏈有效運作，企業內部的模式一定是平臺化。同時，企業的內在戰略驅動能力必須從過去的低勞動成本優勢、低勞動成本驅動、粗放資源驅動，真正走向創新與人力資本驅動，驅動因素必須要變。
3.治理文明——對等共決的治理關系
公司要建立新的公司治理文明。過去企業治理主要誰說了算？股東價值優先，股東價值最大化。現在，資本和人力資本是對等共決的治理關系。過去是一種委托代理契約，現在是合伙契約、泛契約。過去人力資本是承擔信托責任，現在不僅分享剩余價值，還要參與企業經營決策，有話語權，而且人力資本是劣后分享。
3. 業務文明——以客戶為中心，開放合作
必須要獨立核算，必須價值驅動。整個業務體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作伙伴之間不再是簡單的競爭關系和交易關系，可能是競合關系，是聯盟契約關系。整個業務體系，尤其是營銷模式，要真正做到以客戶為中心。
4. 組織文明——“自下而上”的組織協同
組織結構必須平臺化。在企業內部，指揮系統要求各個合伙人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協同；企業內部規范從過去的剛性規范真正走向柔性協同；從有序規劃走向鼓勵創新，鼓勵每個合伙人去發揮內在的潛能和創造性，走向混序創新；從規模優勢走向敏捷優勢；從組織統籌走向個體技術。
5. 雇傭文明——從雇傭關系走向合作關系
合伙制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產生加倍的能量、累積的能量。所以，企業要去中心化，去威權化。從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。
所以合伙制是一個系統工程。從這個意義上講，合伙制可能會成為企業全新的管理發展機制。
