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對于大多數的中小企業來說，成功往往會受到多方面因素的影響和制約，其中最重要也是最根本的影響因素就是企業的勞動者，即人力資本的制約。對于中小企業來說，由于企業有限的資金，無法維持高素質人才的高薪要求或不斷補充企業人員進行外部招聘的成本，因此企業的內部培訓在中小企業中就扮演起相當重要的角色。

在中小企業中扮演如此重要角色的培訓工作，卻往往得不到應有的重視，也面臨著一系列的問題。目前，在我國的中小企業員工培訓中主要普遍存在如下的問題：

（1） 培訓的結構單一、方法單調，造成培訓往往成為企業的走過程，在員工和管理者中都沒有得到應有的重視。

（2） 培訓的內容缺乏針對性，對員工的培訓需求分析不夠細致，造**力資源的浪費。企業在開展培訓時，往往沒有進行相關的內部調研，更沒有足夠了解到員工的培訓需求到底是什么。

（3） 與培訓工作相關的激勵和評估機制不夠完善，認為培訓僅僅只是培訓部的事情，其他的工作部門沒有有效的配合培訓的開展，造成培訓工作的低效率和低效果。

（4） 培訓課程的選擇不夠理智，培訓對提高員工的素質幫助不夠大。

基于人才培訓對中小型企業的重要作用，那么采取怎樣的培訓方式使得人才達到最佳的開發與使用？可以從以下三個方面進行改進，以實現更好的培訓效果：

（1） 轉變培訓結構，由外部培訓為主轉為更多比例的內部培訓

對很多大型的企業或國有企業來說，員工的培訓多采用外部培訓的形式進行，或者外部培訓內部培訓五五分成的形式進行；而對中小型企業來說，由于企業的資金有限，人員較少，這種以外部培訓為主的方式可能并不適合。所以為了在有限的資源范圍內達到更好的培訓效果，企業應該轉變培訓的方式，人力資源專家--建議企業可以多采用內部培訓的形式，少用外部培訓的形式，其中內部培訓比例占到企業培訓的70%-80%。由企業每個崗位中的優秀人員對其他人員進行培訓，更容易分享有效的經驗效果，有利于高效解決培訓員工實際工作中遇到的問題，使得培訓起到最佳效果。

（2） 培訓內容需更有針對性

企業應該在進行培訓之前，對影響提升組織績效的因素進行梳理，整理出需要培訓的具體項目，也就是說培訓需做到以問題為導向。團隊曾了解到一家分公司，其之前的培訓都是由公司總部負責，但是隨著公司的發展，總部將培訓獨立出來，明確培訓方面由分公司自己進行，獨立出來的分公司大概有50人，此時的分公司在培訓上采用了第一種建議，由之前在總部的外部培訓為主，轉為內部培訓占主導，由每個崗位中的優秀人員對其他人員進行培訓。除此之外，公司還找到每個部門的不足點，更有針對性的進行培訓，結果分公司在員工培訓后獲得滿意的結果，帶來了員工工作績效的改善。其中在一些細節的處理上，也更值得其他企業借鑒，例如分公司在梳理問題時發現其技術人員在工作中缺少規范意識，于是公司對組織技術人員主要進行工作規范方面的培訓，由此提高了員工的工作效率；而調查中發現職能人員缺少一定的管理意識，于是針對該問題對職能人員展開進行了相應的培訓等等?？傊行⌒推髽I的培訓應該以不同問題為導向進行有針對性的展開，由此才能收獲滿意度的員工培訓效果，也會在最大的程度上改善員工績效，提高員工的工作效率，提高組織績效。

（3） 開展一專多能的培訓

中小型企業由于人員有限，企業會希望每個人員能夠掌握多方面的技能，建議除了在專業深度上對人員進行培訓之外，還應該進行拓寬不同崗位之間的寬度培訓。例如，生產部門的人員可能經常需要與采購部進行合作，此時可以對生產人員進行采購方面的培訓；同樣，人力資源部門的員工需要懂得更多辦公行政方面的知識，因此可以對人力部門的員工進行辦公等行政方面的培訓，而對技術人員來說掌握一定的管理方面的知識是有利于未來的職位晉升的，所以此時進行管理方面的培訓是更受技術人員的歡迎，也更容易獲得有效的培訓效果等等。

員工培訓作為現代企業管理工作的重要組成部分，是企業管理者越來越看重的部分，尤其是現在中小企業面臨資金有限、人員較少的情況下，需要引起企業管理者更加足夠的重視。最后，中小型企業要想建立有效的培訓體系，需要牢牢把握三點建議。即轉變培訓結構，以外部培訓為主轉為內培訓訓為主；以問題為導向，進行更加針對性的培訓；在深化員工專業技能的同時擴寬跨崗位的培訓，實現員工的一專多能，由此實現最大程度的開發和使用人力資源的培訓目的，更好的改善個人績效，實現組織績效的提高。