克己慎行，擇地而蹈——如何規避跨界風險

所謂跨界合作，從企業思維的角度確實與多元化經營有點像，但又不一致。多元化經營更多是指企業在不同領域開展業務，保持業務的多樣性。而跨界合作則是指企業跨出本行業，引入戰略合作者在其它行業經營與發展?？缃绾献鞯暮锰帤w根結底是讓企業與合作者之間相互滲透相互融合，取長補短，“立體縱深”發展、守業與多元并重。

但跨界就一定成功嗎？答案是未必。如同我們走了一條不熟悉的路都容易迷路一樣，企業跨界同樣面臨著各種各樣的風險，有經營上的、管理上的、文化上的、戰略上的，一著不慎就會前功盡棄。

具體來說，企業跨界合作面臨如下風險：

1、決策風險

企業任何決策都存在風險，更何況跨界一個陌生的領域，還要在其中生存成長，企業自身是否有足夠的抗風險能力，是否有完善的風險管理機制，能否在跨界決策中有效預測、識別、處置風險，這是企業走好跨界第一步的關鍵，在這件事上“無論大船小船調頭都難，關鍵是要有個好船帆”。

2、專業風險

即由于專業程度不高帶來的風險，具體是指在跨界過程中企業對于將要進入領域的研究不夠，專業度不足，準備不充分所形成的風險。

比如很多物流企業都希望跨界電商領域，但電商領域經過近15年的發展無論格局還是內容都異常復雜，電商物流業務在技術、采購、運營、倉儲、服務等方面都有很高的準入成本。

同時由于電商市場競爭激烈，各層次用戶已經形成一定的購買習慣，要改變這種習慣難上加難。這其中的博弈與投入，涉及的策略與模式、資源與信息都需要系統布局和強力管控才能實現，企業如果在未經充分“試水”的情況下就開始動作，結果可想而知。

3、定位風險

企業在跨界合作或整合時是否能夠清晰確定公司業務或產品核心功能、其與眾不同的優勢及對于消費者的獨特地位，如果定位不清晰，就會在跨界時浪費資源、消耗精力，且達不到目的。

判斷一個企業跨界定位清晰有三個方面標準：首先是企業通過跨界能夠明確區分競爭對手，其次是企業的跨界行為及結果能夠讓消費者產生清晰認識并共鳴，最后是跨界行為要完全基于企業自身最大優勢。

4、人才風險

做任何事情首先是能否選到足夠合適的人去干，企業跨界合作同樣如此，甚至標準更高。找不到人、找不對人，沒有匹配的環境，都直接會給跨界中的企業帶來運營風險和經營損失。

我們談風險是為了避風險。首先推而廣之的一句話是：企業跨界需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事。所謂干正確的事，就是講思維方式的問題，我覺得要倡導兩種方式：

一是精準思維，簡單地說就是避免戰略規劃凈說大話、籠統模糊。要精準配置資源要素，精準計劃實施。使跨界措施避免被描述成天方夜譚式的“宏偉藍圖”。

二是管控思維，就是善于把戰略轉換成計劃模式、運營監控與選擇評價機制。利于操作與執行。要讓資源要素、組織機構、人力配置完全符合企業戰略要求，處于決策者的完全掌控之下。

其次跨界企業需要重新定義核心業務，提前布局，才能規避風險，跨界成功。在戰略層面上，業務上的重新定義與布局，重點在于戰略目標的選擇。

例如，服務業企業如果想借助互聯網跨界電商，首先要決定的是——跨界目標，所謂扣動扳機時先找準星： 是進入平臺經濟還是進入智慧社區，這是對未來棲息地的選擇；是選擇本地區發展還是跨境國際化發展；是選擇工業4.0客戶實現共同進化，還是選擇網絡社區實現協同商務；是選擇第三方共同搭建自己的服務平臺。這些戰略目標的選擇直接影響企業是否規避風險的情況下跨界成功。

再次跨界需要分層次、分步驟進行運營重構，才能規避風險，打牢事業基石。

運營重構，是近幾年企業界提出的新課題，是企業面臨新經濟挑戰時，如何將企業有關人、財、物的運營鏈條有效連接，全市場要素、全渠道運作，以客戶為中心整合設計、生產、營銷、運輸等價值鏈，運營的本質說到底就三個目的：節省費用、提高利潤、資產增值。企業跨界時以這三個目的為核心進行運營體系的重構，才能成功占住“新陣地”。

我們以世界知名的空客公司（AIRBUS）為例，空客為了跨界大型遠程民用運輸機領域，填補自身空白，于2013年正式啟動空客運營體系（AOS-Airbus Operating System）的構建。

空客公司認為AOS并不是重新創造標準和工具、方法，而是在精益思想的基礎上，從績效管理、流程優化和全員參與三個方面入手，使得已經確立的標準和最佳實踐得以應用，并且能夠持續改進。提示圍繞用戶需求構建了業務流程體系，統一流程、標準和QRQC（快速響應質量控制）工具。截至目前，在大型遠程民用運輸領域空客公司已經完全取得與波音勢均力敵的局面，可謂跨界成功。