克己慎行，擇地而蹈——如何規(guī)避跨界風(fēng)險
所謂跨界合作，從企業(yè)思維的角度確實(shí)與多元化經(jīng)營有點(diǎn)像，但又不一致。多元化經(jīng)營更多是指企業(yè)在不同領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)，保持業(yè)務(wù)的多樣性。而跨界合作則是指企業(yè)跨出本行業(yè)，引入戰(zhàn)略合作者在其它行業(yè)經(jīng)營與發(fā)展。跨界合作的好處歸根結(jié)底是讓企業(yè)與合作者之間相互滲透相互融合，取長補(bǔ)短，“立體縱深”發(fā)展、守業(yè)與多元并重。
但跨界就一定成功嗎？答案是未必。如同我們走了一條不熟悉的路都容易迷路一樣，企業(yè)跨界同樣面臨著各種各樣的風(fēng)險，有經(jīng)營上的、管理上的、文化上的、戰(zhàn)略上的，一著不慎就會前功盡棄。
具體來說，企業(yè)跨界合作面臨如下風(fēng)險：
1、決策風(fēng)險
企業(yè)任何決策都存在風(fēng)險，更何況跨界一個陌生的領(lǐng)域，還要在其中生存成長，企業(yè)自身是否有足夠的抗風(fēng)險能力，是否有完善的風(fēng)險管理機(jī)制，能否在跨界決策中有效預(yù)測、識別、處置風(fēng)險，這是企業(yè)走好跨界第一步的關(guān)鍵，在這件事上“無論大船小船調(diào)頭都難，關(guān)鍵是要有個好船帆”。
2、專業(yè)風(fēng)險
即由于專業(yè)程度不高帶來的風(fēng)險，具體是指在跨界過程中企業(yè)對于將要進(jìn)入領(lǐng)域的研究不夠，專業(yè)度不足，準(zhǔn)備不充分所形成的風(fēng)險。
比如很多物流企業(yè)都希望跨界電商領(lǐng)域，但電商領(lǐng)域經(jīng)過近15年的發(fā)展無論格局還是內(nèi)容都異常復(fù)雜，電商物流業(yè)務(wù)在技術(shù)、采購、運(yùn)營、倉儲、服務(wù)等方面都有很高的準(zhǔn)入成本。
同時由于電商市場競爭激烈，各層次用戶已經(jīng)形成一定的購買習(xí)慣，要改變這種習(xí)慣難上加難。這其中的博弈與投入，涉及的策略與模式、資源與信息都需要系統(tǒng)布局和強(qiáng)力管控才能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)如果在未經(jīng)充分“試水”的情況下就開始動作，結(jié)果可想而知。
3、定位風(fēng)險
企業(yè)在跨界合作或整合時是否能夠清晰確定公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品核心功能、其與眾不同的優(yōu)勢及對于消費(fèi)者的獨(dú)特地位，如果定位不清晰，就會在跨界時浪費(fèi)資源、消耗精力，且達(dá)不到目的。
判斷一個企業(yè)跨界定位清晰有三個方面標(biāo)準(zhǔn)：首先是企業(yè)通過跨界能夠明確區(qū)分競爭對手，其次是企業(yè)的跨界行為及結(jié)果能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生清晰認(rèn)識并共鳴，最后是跨界行為要完全基于企業(yè)自身最大優(yōu)勢。
4、人才風(fēng)險
做任何事情首先是能否選到足夠合適的人去干，企業(yè)跨界合作同樣如此，甚至標(biāo)準(zhǔn)更高。找不到人、找不對人，沒有匹配的環(huán)境，都直接會給跨界中的企業(yè)帶來運(yùn)營風(fēng)險和經(jīng)營損失。
我們談風(fēng)險是為了避風(fēng)險。首先推而廣之的一句話是：企業(yè)跨界需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事。所謂干正確的事，就是講思維方式的問題，我覺得要倡導(dǎo)兩種方式：
一是精準(zhǔn)思維，簡單地說就是避免戰(zhàn)略規(guī)劃凈說大話、籠統(tǒng)模糊。要精準(zhǔn)配置資源要素，精準(zhǔn)計劃實(shí)施。使跨界措施避免被描述成天方夜譚式的“宏偉藍(lán)圖”。
二是管控思維，就是善于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成計劃模式、運(yùn)營監(jiān)控與選擇評價機(jī)制。利于操作與執(zhí)行。要讓資源要素、組織機(jī)構(gòu)、人力配置完全符合企業(yè)戰(zhàn)略要求，處于決策者的完全掌控之下。
其次跨界企業(yè)需要重新定義核心業(yè)務(wù)，提前布局，才能規(guī)避風(fēng)險，跨界成功。在戰(zhàn)略層面上，業(yè)務(wù)上的重新定義與布局，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇。
例如，服務(wù)業(yè)企業(yè)如果想借助互聯(lián)網(wǎng)跨界電商，首先要決定的是——跨界目標(biāo)，所謂扣動扳機(jī)時先找準(zhǔn)星： 是進(jìn)入平臺經(jīng)濟(jì)還是進(jìn)入智慧社區(qū)，這是對未來棲息地的選擇；是選擇本地區(qū)發(fā)展還是跨境國際化發(fā)展；是選擇工業(yè)4.0客戶實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)化，還是選擇網(wǎng)絡(luò)社區(qū)實(shí)現(xiàn)協(xié)同商務(wù)；是選擇第三方共同搭建自己的服務(wù)平臺。這些戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇直接影響企業(yè)是否規(guī)避風(fēng)險的情況下跨界成功。
再次跨界需要分層次、分步驟進(jìn)行運(yùn)營重構(gòu)，才能規(guī)避風(fēng)險，打牢事業(yè)基石。
運(yùn)營重構(gòu)，是近幾年企業(yè)界提出的新課題，是企業(yè)面臨新經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)時，如何將企業(yè)有關(guān)人、財、物的運(yùn)營鏈條有效連接，全市場要素、全渠道運(yùn)作，以客戶為中心整合設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸?shù)葍r值鏈，運(yùn)營的本質(zhì)說到底就三個目的：節(jié)省費(fèi)用、提高利潤、資產(chǎn)增值。企業(yè)跨界時以這三個目的為核心進(jìn)行運(yùn)營體系的重構(gòu)，才能成功占住“新陣地”。
我們以世界知名的空客公司（AIRBUS）為例，空客為了跨界大型遠(yuǎn)程民用運(yùn)輸機(jī)領(lǐng)域，填補(bǔ)自身空白，于2013年正式啟動空客運(yùn)營體系（AOS-Airbus Operating System）的構(gòu)建。
空客公司認(rèn)為AOS并不是重新創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)和工具、方法，而是在精益思想的基礎(chǔ)上，從績效管理、流程優(yōu)化和全員參與三個方面入手，使得已經(jīng)確立的標(biāo)準(zhǔn)和最佳實(shí)踐得以應(yīng)用，并且能夠持續(xù)改進(jìn)。提示圍繞用戶需求構(gòu)建了業(yè)務(wù)流程體系，統(tǒng)一流程、標(biāo)準(zhǔn)和QRQC（快速響應(yīng)質(zhì)量控制）工具。截至目前，在大型遠(yuǎn)程民用運(yùn)輸領(lǐng)域空客公司已經(jīng)完全取得與波音勢均力敵的局面，可謂跨界成功。
