十一年前，海爾提出“人單合一”模式，受到很多質(zhì)疑。十一年后，俄羅斯最大的商業(yè)銀行CEO來學(xué)習(xí)“人單合一”管理模式；哈佛商學(xué)院將“人單合一”列為經(jīng)典案例；倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授稱“人單合一”或?qū)⒊蔀橄乱粋€(gè)社會(huì)模式……面對(duì)質(zhì)疑，你會(huì)怎樣接招？

1月14日，在2017年海爾生態(tài)人單合一引爆物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新交互大會(huì)上，張瑞敏借用西漢劉向的一句話回應(yīng)：“君子之治，始于不足見，而終于不可及”。

我們經(jīng)歷過很多質(zhì)疑

首先理論上，前些年都質(zhì)疑說你人單合一，首先是不符合科斯定律。（科斯定律：所有的企業(yè)是有邊界的，企業(yè)內(nèi)部不可以有交易。）

為什么科斯說企業(yè)內(nèi)部的費(fèi)用大于外部的費(fèi)用這一件事兒不要干？干了要賠錢，何必要干。如果內(nèi)部干的費(fèi)用比外部低，成本競(jìng)爭(zhēng)力高，就該擴(kuò)大企業(yè)邊界。但是現(xiàn)在世界是我的研發(fā)部、人力資源部，我為什么一定要有這一個(gè)邊界？我們沒有養(yǎng)雞廠，沒有養(yǎng)牛場(chǎng)，蛋，奶在全國(guó)占有很高位置。企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是沒有邊界的。

科斯說不應(yīng)該有交易，這才是為什么要產(chǎn)生企業(yè)。但是科斯當(dāng)時(shí)提的不能有交易的理由現(xiàn)在不存在了。為什么不能有交易？因?yàn)槟愕哪Σ亮μ螅鱾€(gè)部門在一個(gè)企業(yè)里面摩擦力很小，但是如果變成一個(gè)交易的主體摩擦力就太大，現(xiàn)在零距離了為什么不可以？所以不是科斯有問題，而是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下科斯的理論可能有很多不再適用。

另外我們?nèi)サ袅艘蝗f多名中間層，當(dāng)時(shí)質(zhì)疑很大。2015年11月份我在維也納參加管理大會(huì)時(shí)講了這件事，會(huì)議上都是歐美的企業(yè)家，他們覺得不可思議，這不可能做到，沒有這些中層管理者企業(yè)怎么運(yùn)行。但是去年，2016年的11月，同樣在維也納的一次會(huì)議上，專家們卻認(rèn)為海爾的模式可能會(huì)解決歐洲的官僚主義，海爾的模式有可能成為一個(gè)社會(huì)模式。
 
再一個(gè)質(zhì)疑比較多的，是我們做的過程中沒有出現(xiàn)高速增長(zhǎng)，所以人家很可能拿我們跟別人比。有一些企業(yè)不搞轉(zhuǎn)型，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，你們海爾的模式并不怎么樣，但實(shí)際上真有質(zhì)的不同。比方說我們從來不做出口品牌的代工，有些企業(yè)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)率都不小，但是它主要是靠代工。另外，我們?cè)趪?guó)內(nèi)不搞壓貨，不搞價(jià)格戰(zhàn)，所以在短期可能對(duì)于業(yè)績(jī)有一些影響，但是從長(zhǎng)期來看這恰恰是轉(zhuǎn)型必須要付出的代價(jià)。

現(xiàn)在外部比較肯定

哈佛商學(xué)院案例，也是哈佛商學(xué)院受師生歡迎的案例，主要的原因是海爾人單合一模式會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)發(fā)展方向。倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院的布施教授說：海爾不僅會(huì)成為下一個(gè)商業(yè)模式，還可能會(huì)成為下一個(gè)社會(huì)模式。不僅工業(yè)，其他行業(yè)都可以用。

俄羅斯最大的、具有一百多年歷史、三十多萬員工的銀行，主動(dòng)到海爾來，覺得他內(nèi)部現(xiàn)在官僚主義各個(gè)方面很難管理，希望采用海爾的人單合一模式管理。 很多美國(guó)工業(yè)的國(guó)際化公司都到海爾來。
 
人民日?qǐng)?bào)有一個(gè)中央廚房欄目，他們的頭兒見了我說我們的中央廚房就是學(xué)習(xí)你們海爾的人單合一模式建立起來的。上海的永慈醫(yī)院，在上海本來已經(jīng)干不下去了，我們把他們收購(gòu)之后采用我們的人單合一模式。原來醫(yī)院分科，大家進(jìn)了醫(yī)院會(huì)有體會(huì)，一看檢驗(yàn)說這個(gè)不行不是我們科管，告訴你到哪里去。現(xiàn)在全科，患者為中心，這些科整合起來滿足你的要求。這一個(gè)醫(yī)院現(xiàn)在發(fā)展的非常好。

? 對(duì)人單合一模式打造的創(chuàng)客所有制的自信

這個(gè)模式在激勵(lì)機(jī)制方面，我們總結(jié)為“創(chuàng)客所有制”。這個(gè)機(jī)制和國(guó)內(nèi)外的企業(yè)都不一樣。

我們的激勵(lì)機(jī)制不一樣

像國(guó)際化的公司，從股權(quán)方面就是委托—代理激勵(lì)機(jī)制。所謂的委托—代理激勵(lì)機(jī)制，“委托人”是股東，“代理人”是職業(yè)經(jīng)理人；股東給職業(yè)經(jīng)理人期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人給股東完成利潤(rùn)來使期權(quán)變現(xiàn)，這就是通俗所說的“金手銬”。薪酬叫做“寬帶薪酬”，根據(jù)人的級(jí)別、職能分成一級(jí)一級(jí)的，七級(jí)、八級(jí)、九級(jí)。我們?cè)瓉韺W(xué)習(xí)IBM的，也用過這個(gè)，但它完全是靜態(tài)的。國(guó)內(nèi)公司有國(guó)有、集體、民營(yíng)。股權(quán)這方面，有一些公司有股權(quán)激勵(lì)，但第一，不是全員；第二，不和個(gè)人成果掛鉤，基本上還是薪酬加福利、獎(jiǎng)金、津貼。

總之，這些機(jī)制共同的缺陷是兩條。第一，薪源的決定權(quán)不在用戶，而在領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)決定是多少就是多少；第二，激勵(lì)的對(duì)象是少數(shù)人而不是全體員工。

而我們的創(chuàng)客所有制，和它們都不一樣，第一個(gè)，薪酬來源是用戶，是用戶付薪；第二個(gè)，是面對(duì)所有的創(chuàng)客，無一遺漏。

我們解決了諾貝爾獎(jiǎng)獲得者的難題

創(chuàng)客所有制的薪源是用戶付薪，每個(gè)創(chuàng)客的薪酬和自己創(chuàng)造的用戶價(jià)值相對(duì)應(yīng)。另外，創(chuàng)客有一些跟投，創(chuàng)造了價(jià)值就自然要跟投。跟投多少跟創(chuàng)客自身的價(jià)值對(duì)應(yīng)，并以跟投的形式實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。非常重要的一個(gè)，它是動(dòng)態(tài)的，不像很多企業(yè)得到股份就永久獲得，而我們是“按單聚散”，要隨著單在引領(lǐng)目標(biāo)下優(yōu)化，不斷散聚。

如果一個(gè)創(chuàng)客，這一個(gè)目標(biāo)能跟上，就留下，但引領(lǐng)目標(biāo)會(huì)不斷提升，跟不上單的發(fā)展，就要離開，股份也不再存在，可以把它變現(xiàn)，退你錢。要跟上目標(biāo)，跟不上就要淘汰掉！

獲得2016年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的哈特教授有一本經(jīng)典的著作，《企業(yè)合同與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)》。他為什么能獲得諾貝爾獎(jiǎng)？因?yàn)樗岢隽瞬煌耆跫s理論。這本書是不完全契約理論的經(jīng)典著作。書里面有一段話，“經(jīng)濟(jì)學(xué)文獻(xiàn)出現(xiàn)了一個(gè)委托—代理理論分支”——?jiǎng)偛盼艺f的委托—代理激勵(lì)機(jī)制就是這一個(gè)理論——“但是，它仍然沒有解決企業(yè)邊界的決定因素這個(gè)基本的問題。”

企業(yè)邊界的決定因素是什么？就是誰(shuí)對(duì)企業(yè)說了算。最后的基本問題是，“剩余收入與剩余控制權(quán)并不一定一一捆綁在一起”。“剩余收入”是什么？剩余的可分配財(cái)富，“剩余的控制權(quán)”就是產(chǎn)權(quán)。誰(shuí)有產(chǎn)權(quán)，誰(shuí)決定自己的財(cái)富怎么分配，但沒有辦法叫它們一一對(duì)應(yīng)起來。但是，創(chuàng)客所有制解決了這個(gè)問題：每個(gè)人都有用戶，每個(gè)人都可以創(chuàng)造用戶價(jià)值，都可以與自己創(chuàng)造的用戶價(jià)值一一對(duì)應(yīng)起來。

我覺得，我們解決了諾貝爾獎(jiǎng)獲得者哈特提出的不完全契約理論里面一個(gè)非常大的難題。

人是目的，不是工具

以“人是目的”的價(jià)值觀取代強(qiáng)勢(shì)兼并。國(guó)際化兼并失敗率大概80%以上。為什么？兼并了誰(shuí)，誰(shuí)就必須用我那一套理論，我那一套模式。

我們的理念是“人是目的”——這是德國(guó)哲學(xué)家康德提出來的。馬克思也提出來不同意把人當(dāng)成工具，對(duì)人是目的也有描述，說“理論只要徹底，就能說服人”，所謂的徹底就是抓住事物的根本，而人的根本就是人本身，就是人是目的，就是要一切都把人放在第一位。

“人單合一”生根、開花、結(jié)果

我們希望，2017年，在新的海爾精神、海爾作風(fēng)指引下，是人單合一生根、開花、結(jié)果的元年。“生根”是什么？可以操作。現(xiàn)在，每年到海爾來學(xué)習(xí)的企業(yè)有幾千家，大家都說“你這個(gè)很好，能不能給我一本資料？我回去照著做！”我們現(xiàn)在希望變成一個(gè)可操作的流程，像當(dāng)年日本的全面質(zhì)量管理或者美國(guó)的六西格瑪管理，回去照著做就可以做起來。今年一定要有這個(gè)。

所謂“開花”是一定要引爆。引爆的最大問題不光在中國(guó)，包括我們兼并的日本三洋、新西蘭F&P、美國(guó)的GEA都應(yīng)該引爆。

第三個(gè)“結(jié)果”，是持續(xù)引爆。所謂的持續(xù)引爆，就是引爆、引領(lǐng)、再引爆。像雷神的硬件已經(jīng)引爆了，兩年多以前就成為全國(guó)第一了，現(xiàn)在進(jìn)入到軟件方面，做游戲軟件。能不能再引爆？要不斷地戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我！其實(shí)，所有企業(yè)都有壽命，所有產(chǎn)品都有壽命，做到最好、在拋物線最頂端一定會(huì)下降，所以在引爆的時(shí)候就要想到下一個(gè)要進(jìn)入的領(lǐng)域是什么。

七年時(shí)間再增加2000億，達(dá)到4000億

具體的數(shù)字，首先在市場(chǎng)，還是按照傳統(tǒng)的損益表來說。我們的創(chuàng)業(yè)元年是1984年，那時(shí)候資不抵債；到2004年，這二十年，我們實(shí)現(xiàn)了1000億銷售收入；從2004到2016年這十二年，增加了1000億，到了2000億。

我們希望，從2016到2023年七年時(shí)間再增加2000億，達(dá)到4000億。換句話說，這七年要達(dá)到的水平，應(yīng)該是原來三十二年的兩倍，或者說這七年要增加的數(shù)，就是再來一個(gè)前面的三十二年。

我這里說的是營(yíng)業(yè)收入，其中包括利潤(rùn)，也應(yīng)該是在10%以上。這樣我的銷售收入和銷售利潤(rùn)，都翻一番。這十二年，年平均增長(zhǎng)6.1%。12年正好是72%。一般來講，每天增長(zhǎng)1%，累計(jì)72天就翻一番。

當(dāng)時(shí)我們不是想的十二年，希望更短，但沒有辦法，主要有兩個(gè)原因。第一個(gè)，我們從2005年開始提出人單合一，在整個(gè)過程中不斷試錯(cuò)，做各種工作，使得業(yè)績(jī)受到了一定影響；另外，整個(gè)家電領(lǐng)域的空間不大，想再來一個(gè)兩千億，到四千億，其實(shí)很難。