文|張瑞敏，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官

我個(gè)人從事企業(yè)管理30多年，把這30多年的管理經(jīng)驗(yàn)提煉為九個(gè)字，就是“企業(yè)即人，管理即借力”。企業(yè)就是人，是說所有的資產(chǎn)要增值都要靠人，人是企業(yè)的關(guān)鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負(fù)債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：“死店活人開”。同樣一個(gè)店，兩個(gè)不同的人開效果就不一樣?！肮芾砑唇枇Α?，就是看企業(yè)有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)如果是封閉的就會(huì)一事無成。企業(yè)文化的目的是什么，我把它提煉為一句話：“要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人”，即自主管理。

海爾在自主管理方面已經(jīng)探索很多年了，我們十幾年以前就提出人單合一雙贏的管理模式。十年前，美國沃頓商學(xué)院教授來海爾，聽我說了這個(gè)想法后，他說：“如果這些能實(shí)現(xiàn)，海爾一定是世界上最好的企業(yè)之一。但我認(rèn)為你根本不可能實(shí)現(xiàn)。”正因?yàn)檫@樣，這位教授跟蹤研究了海爾十幾年，到現(xiàn)在還在跟蹤研究，而且正在寫案例。人單合一雙贏模式，“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源?！半p贏”，就是把每一個(gè)員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

這么做最大的難題就是必須把整個(gè)組織顛覆。200多年前古典管理理論的三位先驅(qū)之一馬克思·韋伯提出科層制，也叫做官僚制，直到現(xiàn)在所有的組織都是這樣做的，是一個(gè)金字塔形的結(jié)構(gòu)，普通員工在最下面，領(lǐng)導(dǎo)在最上面?，F(xiàn)在我們把它顛覆了，顛覆成一個(gè)網(wǎng)狀組織，沒有一級(jí)級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。

現(xiàn)在我們正在做但還沒有完全做好的，也是我們正在追求的目的就是三個(gè)“無”。第一個(gè)“無”即企業(yè)無邊界。傳統(tǒng)企業(yè)有邊界，典型的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是企業(yè)做得很大，就有了門檻，別人想進(jìn)都進(jìn)不來。比如沃爾瑪很大，別人想進(jìn)卻進(jìn)不去。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無數(shù)的網(wǎng)店加起來，淘寶就可以超過沃爾瑪。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)沒有邊界的意思，無論企業(yè)想做什么，只要整合資源就可以做到。

第二“無”即管理無領(lǐng)導(dǎo)。原來的企業(yè)，員工進(jìn)來后一定要看自己的領(lǐng)導(dǎo)是誰；現(xiàn)在沒有領(lǐng)導(dǎo)了，員工的領(lǐng)導(dǎo)就是用戶。德魯克說，企業(yè)要問自己三個(gè)問題：我的客戶是誰？我為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？我為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后我得到的成果是什么？很多企業(yè)回答不上來，現(xiàn)在我們要每個(gè)員工來回答，這個(gè)難度可想而知。但是我認(rèn)為方向還是對(duì)的。

諾貝爾獎(jiǎng)獲得者哈維茨提出過好機(jī)制的觀點(diǎn)。一個(gè)好的機(jī)制，第一有參與約束，就是每一個(gè)人都應(yīng)該自動(dòng)的，愿意以這個(gè)機(jī)制驅(qū)動(dòng)自已；第二有激勵(lì)相容，每個(gè)人都想實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化。問題在于怎樣把個(gè)人實(shí)現(xiàn)利益最大化的目的和企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的目的有機(jī)結(jié)合在一起。中國改革開放以來，我認(rèn)為做這種機(jī)制做得最成功的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。我們現(xiàn)在做的人單合一雙贏也符合這個(gè)要求，因此方向是對(duì)的。

第三“無”即供應(yīng)鏈無尺度。

當(dāng)然，海爾人單合一模式做了十幾年，仍在不斷試錯(cuò)。