文化被認(rèn)為是所有企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素，但它與組織的變革和領(lǐng)導(dǎo)力有什么關(guān)系？

Edgar Schein 認(rèn)為，文化、變革和領(lǐng)導(dǎo)力是一個相互融合的整體，不能將它們視為三個獨(dú)立主題。

Edgar H. Schein是MIT斯隆商學(xué)院教授、社會心理學(xué)家，長期在組織文化領(lǐng)域進(jìn)行深入研究，著有《新職業(yè)錨》（Career Survival）一書，提出了許多關(guān)于組織和職業(yè)發(fā)展的獨(dú)到見解。他的兒子Peter Schein是OCLI.org（提供組織發(fā)展與設(shè)計服務(wù)）創(chuàng)始人兼COO，也加入了Edgar的研究。

在今天的文章中，他們分析并描述了很多企業(yè)都在經(jīng)歷的管理變革，并且分享了如何通過認(rèn)清3種職場關(guān)系，構(gòu)建更高效的企業(yè)文化。

文化、變革和領(lǐng)導(dǎo)力

是一個整體

文化、變革和領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該放到一個完整的進(jìn)程中來探討，而不能將它們視作三個獨(dú)立的重要話題。

在當(dāng)今職場，人們基本都認(rèn)可文化的重要性。不論組織是否有特別的戰(zhàn)略，文化都是它的基底，帶有一定的強(qiáng)制性，并能賦予人權(quán)利。

組織的文化問題在不同的發(fā)展階段各不相同。初創(chuàng)公司可能會擔(dān)憂如何建立正確的文化；發(fā)展到中期的組織，可能更會關(guān)心如何緩解組織中的文化沖突或解決目標(biāo)不一致的問題；更成熟的組織，則可能聚焦于如何建立具有創(chuàng)新性的文化，或創(chuàng)建鼓勵員工敬業(yè)的文化，因?yàn)檫^度的穩(wěn)定會導(dǎo)致員工進(jìn)步停滯、態(tài)度冷漠。

文化存在于組織的不同成長階段，文化也存在于不斷變化的世界。微觀、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢以及工作流程都在不斷變化，因此也需要不斷調(diào)整文化以適應(yīng)這些變化。

與過去完全不同，如今大多數(shù)的數(shù)據(jù)采集和決策都在網(wǎng)絡(luò)中發(fā)生，信息以光速傳播。如果我們還將變化視作線性進(jìn)程，也就是說，認(rèn)為當(dāng)事情發(fā)生時我們有時間按下“暫停-變化-重啟”鍵，那我們就會落后。

我們或許應(yīng)將變革視作一種沒有等候狀態(tài)的波形，我們需要做的是盡力管理變化的起伏。包含層次結(jié)構(gòu)、工作描述和工作流程的新的工作模型和組織設(shè)計，會隨著環(huán)境的變化而演變，逐漸成為可以持續(xù)適應(yīng)這些變化的流動性過程。

組織在走向成熟的過程中，也會衍生出一系列亞文化。受環(huán)境影響，這些亞文化又會反過來改變組織的流程。這些變化將重塑所有組織的領(lǐng)導(dǎo)體系。

領(lǐng)導(dǎo)力

是一個具有流動性的過程

領(lǐng)導(dǎo)力不再以正式職位的頭銜、個人才能或性格為特征，它已經(jīng)演變?yōu)橐粋€具有流動性的過程。

今天很多人的工作是在團(tuán)隊(duì)和成員不斷變化的項(xiàng)目中完成的，并且隨著任務(wù)變得越來越復(fù)雜、越來越相互依賴，工作中的新成員會不斷增加，對領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)也不斷增大。

我們可以將領(lǐng)導(dǎo)力視作，由新的更好的做事方式所創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)的。這種做事方式，可能是一個新的策略、一個新產(chǎn)品或服務(wù)，也可能是一個組織召開會議或做決定的新方法。

你看到了一個需求、建立了某種可以創(chuàng)造新事物的關(guān)系，并接納了來自組織或某個小組的點(diǎn)子，在某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)力就是源自這個過程。

在各種正式與非正式的組織或者生態(tài)體系中，我們都看到了創(chuàng)造這種關(guān)系的重要性。它的蓬勃發(fā)展可以促進(jìn)組織的開放與信任，讓信息傳遞效率最大化，最終促進(jìn)決策的優(yōu)化。

3種職場關(guān)系

要創(chuàng)造這種關(guān)系首先需要對員工的不同層次、類型，以及他們的工作方式做深入的了解。我們發(fā)現(xiàn)存在3種職場關(guān)系，這也基本反映了社會中出現(xiàn)的所有關(guān)系類型。

? 關(guān)系level -1：支配關(guān)系

當(dāng)某人擁有絕對控制權(quán)時，他們之間的關(guān)系是支配關(guān)系。

? 關(guān)系level 1：角色關(guān)系

在這類關(guān)系中，我們嘗試扮演不同角色，以便與他人和諧相處，并管理我們的日常事務(wù)。在工作中，這一級關(guān)系通過組織設(shè)計得到強(qiáng)化。員工因?yàn)樗麄儞碛械募寄埽蔀楸幻鞔_定義的角色，與無論職級高低的同事保持適當(dāng)?shù)纳鐣⒙殘鼍嚯x。

我們非常熟悉與此相關(guān)的管理文化，也很容易接受它。因?yàn)椋词顾袝r看上去不夠人性化，但卻是行之有效的。

但它的根本弱點(diǎn)在于，角色之間的距離使得員工很容易缺乏溝通與信任。甚至在嚴(yán)格設(shè)計的等級體系中，職位競爭被視為理所當(dāng)然，這會讓保持沉默變?yōu)楦菀缀桶踩倪x擇。這使組織容易在質(zhì)量、安全、客戶滿意度和創(chuàng)新層面受到影響。

上述兩種關(guān)系都不會在將來發(fā)揮太多積極作用，我們需要的是關(guān)系level2。

? 關(guān)系level 2：個人關(guān)系

在一些非正式組織中，員工與管理者形成了一種緊密的聯(lián)系，建立了更有效的溝通，并且彼此間有更多的信任。

在這種關(guān)系中，人們選擇將彼此視作一個完整的個體，而不只是一種角色，這有效消除了心理距離，甚至跨越了階層的邊界。這種關(guān)系幫助人們認(rèn)清組織中真正發(fā)生的事情。

隨著工作變得越來越復(fù)雜、相互依賴度越來越高，組織文化成為團(tuán)隊(duì)中有機(jī)、靈活的組成部分。

當(dāng)事情出問題時，所有組織中的成員都應(yīng)當(dāng)敢于發(fā)言。而當(dāng)他們看到有解決問題的更好方法時，他們也應(yīng)當(dāng)能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，敢于說出來。好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)當(dāng)讓這種文化成為組織的根基。

文化重塑

通過近距離觀察很多創(chuàng)業(yè)公司是如何建立一套價值體系的，我們發(fā)現(xiàn)，如果組織取得成功，那么最初成為創(chuàng)始人價值觀的東西，很快就會被視為組織成功的基礎(chǔ)，并且在此之后確立為組織文化。

我們意識到，員工的社會化本質(zhì)上和向新員工灌輸群體文化是同一個過程。從這個意義上說，文化和領(lǐng)導(dǎo)力一直是相互聯(lián)系的。

創(chuàng)始人和企業(yè)家在創(chuàng)建組織時就定下了基調(diào)，因此文化一開始就被領(lǐng)導(dǎo)者明確地塑造出來。整個團(tuán)隊(duì)對在這種環(huán)境中應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)力形成了非常清晰的共識。

一個年輕的組織通常會雇傭各種各樣的人才，來獲得成功，但隨著組織的發(fā)展和成熟，人才需求的類型會越來越確定，并在工作描述中體現(xiàn)出來。于是公司只招募那些同時符合專業(yè)要求和企業(yè)文化的人。

但當(dāng)外部環(huán)境或宏觀文化發(fā)生變化時，組織就會面臨一個現(xiàn)實(shí)：我們需要創(chuàng)新，但我們卻無法讓員工實(shí)現(xiàn)它！這時人才管理需要走進(jìn)一個文化重塑的微妙過程。

事實(shí)上一些大型組織已經(jīng)想出創(chuàng)新的辦法，比如允許他們的研發(fā)部門自由發(fā)展自己的技術(shù)和文化；服裝電商Zappos也在改變傳統(tǒng)規(guī)范、給予員工和部門更大的自由度方面做出了努力。

實(shí)際上，對于年輕的創(chuàng)新公司，要想成為長期贏家，如何處理適當(dāng)管理與保持員工自由度的關(guān)系，是一項(xiàng)應(yīng)該永遠(yuǎn)被重視的核心問題。