所以，初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。

     第一個(gè)教訓(xùn)，創(chuàng)始人之間的失衡。2000年，我創(chuàng)立了一家叫***聯(lián)的公司。我們當(dāng)時(shí)主要有四個(gè)創(chuàng)業(yè)合作者，其 中我是擁有30%的股權(quán)，運(yùn)營總監(jiān)有30%，技術(shù)總監(jiān)有20%，還有一個(gè)圈子里的朋友有20%的股權(quán)，日常經(jīng)營這個(gè)公司的主要是我們?nèi)齻€(gè)人。現(xiàn)在看來，這 種結(jié)構(gòu)其實(shí)是有問題的，有時(shí)候他們兩個(gè)人意見一致，就會把我給孤立了。

    長此以往，不管遇到什么問題，相互合作的感情中間可能會出現(xiàn)裂痕。而且大家會去平衡相互的關(guān)系，這個(gè)時(shí)候再去想創(chuàng)業(yè)者內(nèi)部之間的關(guān)系，就會耗費(fèi)很大 的精力。這個(gè)公司做了有2年時(shí)間，規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大，員工從3個(gè)人擴(kuò)張到30人，一年銷售額也有二三百萬元了。但是這個(gè)公司是沒賺什么錢的，并且我們?nèi)?個(gè)人也經(jīng)常吵架，最后就散伙了，幸好的是兄弟感情沒有散掉。

    第二個(gè)教訓(xùn)，項(xiàng)目和人員的失衡。對外承接項(xiàng)目為***聯(lián)的核心，而這就會帶來很多的弊端。比如說，我現(xiàn)在突然接 到幾個(gè)大客戶，這個(gè)時(shí)候我研發(fā)的力量就會明顯跟不上，著急地去招聘很多開發(fā)人員。有的時(shí)候?qū)ξ覀兗追娇蛻舻姆?wù)又沒有達(dá)到非常滿意，這個(gè)項(xiàng)目做完之后，下 一個(gè)項(xiàng)目又不知道什么時(shí)候來，而你需要花很多錢去養(yǎng)這些開發(fā)人員。如果項(xiàng)目和人員兩者之間出現(xiàn)不平衡，公司就會陷入一個(gè)現(xiàn)金流很緊張的狀態(tài)。所以，你盡量 不要去做項(xiàng)目型的公司，而是要做運(yùn)營型的公司。

    第三個(gè)教訓(xùn)，市場份額和利潤的失衡。我們神州付創(chuàng)立了神州行充值卡等在線支付的商業(yè)模式，是網(wǎng)上游戲網(wǎng)卡的分 銷，一年也有幾千萬的銷售額，曾經(jīng)近3年的時(shí)間擁有100%的市場份額，所以我們就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的時(shí)候，我們這個(gè) 商業(yè)模式被快錢學(xué)會了。但這個(gè)時(shí)候我們的反應(yīng)變得遲鈍了，快錢進(jìn)入就用價(jià)格戰(zhàn)搶我們的客戶，有一些小的客戶被搶走了我們也沒有太在意。

    突然有一次，快錢拿到我們大客戶的時(shí)候，快錢就覺得原來這個(gè)商業(yè)模式是那么的好賺錢，于是他們就投入了大量的精力，而我們的市場份額很快就下降了。快錢的市場份額在提升過程中又給我們帶來了一個(gè)更新的麻煩，我們的第二個(gè)、第三個(gè)競爭對手開始出現(xiàn)了。

    現(xiàn)在回顧我們在2007年和2008年造成失誤的時(shí)候，就是在競爭對手切入我們核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時(shí)候，而我們太固步自封了。我們自以為有能力維護(hù)住我 們的客戶，可是競爭對手用最簡單的方式搶走了我們的客戶。二當(dāng)我們反應(yīng)過來的時(shí)候，我們已經(jīng)失去了最好的時(shí)機(jī)。我們現(xiàn)在依然是這個(gè)市場最大份額的占有，但 對這個(gè)市場目前沒有絕對控制的力量。

    我們在增加產(chǎn)品線的時(shí)候，太過草率地去做決定。當(dāng)快錢搶走我們大客戶的時(shí)候，我們花了幾個(gè)小時(shí)的討論就決定去做銀行卡支付以防范快錢對我們市場的搶 奪。現(xiàn)在回顧起來，這個(gè)決定我們做的太草率了，因?yàn)槲覀兊暮诵母偁幜Σ⒉辉谟阢y行卡支付。做了這個(gè)決策以后，我們要投入很多的人力、財(cái)力和精力去做這個(gè)事 情。而我們當(dāng)時(shí)正確的決定應(yīng)該是要把服務(wù)細(xì)節(jié)做得更完善一些。

    我認(rèn)為，作為初創(chuàng)型的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)你競爭對手進(jìn)入你這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，你一定要注意市場份額與利潤的平衡，要做好選擇。

    第四個(gè)教訓(xùn)，貪多和貪大。2008年開始創(chuàng)立錢袋網(wǎng)時(shí)，我們就把自己定義為中國移動支付的小中市場的領(lǐng)先者。之 后，我們發(fā)現(xiàn)移動支付市場空間非常大，機(jī)會非常多，我們不停的去增加我們產(chǎn)品線，最多的時(shí)候，我們把現(xiàn)在第三方支付公司的產(chǎn)品線全都做了。當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司 300多員工被分?jǐn)偟酱蟾帕邨l產(chǎn)品線上，每個(gè)產(chǎn)品線的人可能也就20到30個(gè)人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這么多產(chǎn)品線。

    后來我發(fā)現(xiàn)，把300個(gè)員聚焦在一件事兩件事的時(shí)候，無論從研發(fā)和服務(wù)都有很大的優(yōu)勢，所以我們就砍掉了很多的產(chǎn)品線。目前，我們的移動支付就聚焦在一個(gè)細(xì)微的市場中，就是為小微商戶去解決問題。而在這個(gè)探索過程，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和2年多的時(shí)間成本。