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     所以，初創企業在產品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。

     第一個教訓，創始人之間的失衡。2000年，我創立了一家叫***聯的公司。我們當時主要有四個創業合作者，其 中我是擁有30%的股權，運營總監有30%，技術總監有20%，還有一個圈子里的朋友有20%的股權，日常經營這個公司的主要是我們三個人。現在看來，這 種結構其實是有問題的，有時候他們兩個人意見一致，就會把我給孤立了。

    長此以往，不管遇到什么問題，相互合作的感情中間可能會出現裂痕。而且大家會去平衡相互的關系，這個時候再去想創業者內部之間的關系，就會耗費很大 的精力。這個公司做了有2年時間，規模也在不斷的擴大，員工從3個人擴張到30人，一年銷售額也有二三百萬元了。但是這個公司是沒賺什么錢的，并且我們三 個人也經常吵架，最后就散伙了，幸好的是兄弟感情沒有散掉。

    第二個教訓，項目和人員的失衡。對外承接項目為***聯的核心，而這就會帶來很多的弊端。比如說，我現在突然接 到幾個大客戶，這個時候我研發的力量就會明顯跟不上，著急地去招聘很多開發人員。有的時候對我們甲方客戶的服務又沒有達到非常滿意，這個項目做完之后，下 一個項目又不知道什么時候來，而你需要花很多錢去養這些開發人員。如果項目和人員兩者之間出現不平衡，公司就會陷入一個現金流很緊張的狀態。所以，你盡量 不要去做項目型的公司，而是要做運營型的公司。

    第三個教訓，市場份額和利潤的失衡。我們神州付創立了神州行充值卡等在線支付的商業模式，是網上游戲網卡的分 銷，一年也有幾千萬的銷售額，曾經近3年的時間擁有100%的市場份額，所以我們就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的時候，我們這個 商業模式被快錢學會了。但這個時候我們的反應變得遲鈍了，快錢進入就用價格戰搶我們的客戶，有一些小的客戶被搶走了我們也沒有太在意。

    突然有一次，快錢拿到我們大客戶的時候，快錢就覺得原來這個商業模式是那么的好賺錢，于是他們就投入了大量的精力，而我們的市場份額很快就下降了。快錢的市場份額在提升過程中又給我們帶來了一個更新的麻煩，我們的第二個、第三個競爭對手開始出現了。

    現在回顧我們在2007年和2008年造成失誤的時候，就是在競爭對手切入我們核心業務領域的時候，而我們太固步自封了。我們自以為有能力維護住我 們的客戶，可是競爭對手用最簡單的方式搶走了我們的客戶。二當我們反應過來的時候，我們已經失去了最好的時機。我們現在依然是這個市場最大份額的占有，但 對這個市場目前沒有絕對控制的力量。

    我們在增加產品線的時候，太過草率地去做決定。當快錢搶走我們大客戶的時候，我們花了幾個小時的討論就決定去做銀行卡支付以防范快錢對我們市場的搶 奪。現在回顧起來，這個決定我們做的太草率了，因為我們的核心競爭力并不在于銀行卡支付。做了這個決策以后，我們要投入很多的人力、財力和精力去做這個事 情。而我們當時正確的決定應該是要把服務細節做得更完善一些。

    我認為，作為初創型的創業者，當你競爭對手進入你這個領域的時候，你一定要注意市場份額與利潤的平衡，要做好選擇。

    第四個教訓，貪多和貪大。2008年開始創立錢袋網時，我們就把自己定義為中國移動支付的小中市場的領先者。之 后，我們發現移動支付市場空間非常大，機會非常多，我們不停的去增加我們產品線，最多的時候，我們把現在第三方支付公司的產品線全都做了。當時，整個公司 300多員工被分攤到大概六七條產品線上，每個產品線的人可能也就20到30個人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這么多產品線。

    后來我發現，把300個員聚焦在一件事兩件事的時候，無論從研發和服務都有很大的優勢，所以我們就砍掉了很多的產品線。目前，我們的移動支付就聚焦在一個細微的市場中，就是為小微商戶去解決問題。而在這個探索過程，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和2年多的時間成本。