1996年，零售商西爾斯(Sears)急切地想要改進(jìn)其傲慢和固步自封的文化，于是他們創(chuàng)立了新的價(jià)值觀——“三個(gè)P：熱情待客(Passion for the customer)、員工增值(People add value)、績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)(Performance leadership)。”他們對(duì)文化的衡量基于員工參加其“文化振興培訓(xùn)”的比例。換句話說，他們通過計(jì)算坐在椅子上的員工人數(shù)來衡量文化。很明顯，這個(gè)方法沒有取得好的效果，公司現(xiàn)在的規(guī)模比20世紀(jì)70年代時(shí)還小。2013年第四季度，這家著名零售公司巨虧4.83億美元。

另一個(gè)衡量文化的常見尺度是對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查，檢驗(yàn)他們是否明白和支持價(jià)值觀——當(dāng)然，如果他們想要保住工作，則一定會(huì)給予肯定的回答!筆者通常看到的一個(gè)常見但毫無(wú)用處的文化尺度是：計(jì)算與價(jià)值觀/文化有關(guān)的交流次數(shù)。這可能包括：懸掛的價(jià)值觀牌匾數(shù)量(一個(gè)客戶甚至把牌匾掛在洗手間里和小便池前)，分發(fā)的錢包卡片數(shù)量，以及參加價(jià)值觀檢討會(huì)的數(shù)量。

創(chuàng)建衡量文化的幾個(gè)緯度

邁向維持和改善文化的第一步是擁有準(zhǔn)確的文化衡量方法。然而，請(qǐng)勿浪費(fèi)時(shí)間在價(jià)值觀培訓(xùn)、會(huì)議、海報(bào)和錢包卡片上。如果要衡量公司文化是否被員工所接受，可參考以下緯度：

知悉

員工是否清楚您的價(jià)值觀內(nèi)容，他們能夠識(shí)別出您的行為和決策是否符合這些價(jià)值觀?這個(gè)方面最好通過匿名測(cè)試來進(jìn)行衡量。您不是衡量個(gè)別員工，只是衡量?jī)r(jià)值觀傳達(dá)的效果如何。

認(rèn)知

通過匿名調(diào)查或由公司外機(jī)構(gòu)在工作場(chǎng)所外主持的焦點(diǎn)小組，收集有關(guān)公司真正價(jià)值觀和文化內(nèi)容的觀點(diǎn)。問題應(yīng)當(dāng)集中于確定真正的價(jià)值觀和優(yōu)先次序，而不是陳述的內(nèi)容。例如，許多公司熱烈討論多元化，但卻往往雇用長(zhǎng)相、思維都與他們類似的人，以及雇用他們通常招聘的那幾所大學(xué)的畢業(yè)生。

行為

與價(jià)值觀有關(guān)的正確和錯(cuò)誤決策事件以及員工行為。例如，如果健康和健身是您的價(jià)值觀之一，您可能會(huì)衡量有多少員工每年進(jìn)行體檢或去公司的健身房健身。如果您的價(jià)值觀之一是工作生活平衡，則您可能會(huì)衡量有多少員工在休假時(shí)工作。如果您的價(jià)值觀是問責(zé)，則您可能會(huì)跟蹤有多少員工因表現(xiàn)不佳而受到處分或解雇。

根據(jù)這三個(gè)方面中每一個(gè)方面的相對(duì)重要性和各類數(shù)據(jù)的完整性，為其指定百分比權(quán)重。每個(gè)季度至少進(jìn)行一次文化衡量，也是很重要的。

成功的公司在招募人員時(shí)，會(huì)通過行為面試來確定該人員的價(jià)值觀和性格特點(diǎn)。其他公司則會(huì)利用社交媒體來向潛在的員工傳達(dá)其文化和價(jià)值觀，這樣，他們就能夠吸引那些擁有相同信念和價(jià)值觀的人。例如，如果您不喜歡動(dòng)物，則可能會(huì)對(duì)普瑞納的工作環(huán)境感到不適，因?yàn)槟抢锏脑S多員工會(huì)每天帶著貓狗來上班。