1996年，零售商西爾斯(Sears)急切地想要改進其傲慢和固步自封的文化，于是他們創立了新的價值觀——“三個P：熱情待客(Passion for the customer)、員工增值(People add value)、績效領導(Performance leadership)。”他們對文化的衡量基于員工參加其“文化振興培訓”的比例。換句話說，他們通過計算坐在椅子上的員工人數來衡量文化。很明顯，這個方法沒有取得好的效果，公司現在的規模比20世紀70年代時還小。2013年第四季度，這家著名零售公司巨虧4.83億美元。
另一個衡量文化的常見尺度是對員工進行調查，檢驗他們是否明白和支持價值觀——當然，如果他們想要保住工作，則一定會給予肯定的回答!筆者通常看到的一個常見但毫無用處的文化尺度是：計算與價值觀/文化有關的交流次數。這可能包括：懸掛的價值觀牌匾數量(一個客戶甚至把牌匾掛在洗手間里和小便池前)，分發的錢包卡片數量，以及參加價值觀檢討會的數量。
創建衡量文化的幾個緯度
邁向維持和改善文化的第一步是擁有準確的文化衡量方法。然而，請勿浪費時間在價值觀培訓、會議、海報和錢包卡片上。如果要衡量公司文化是否被員工所接受，可參考以下緯度：
知悉
員工是否清楚您的價值觀內容，他們能夠識別出您的行為和決策是否符合這些價值觀?這個方面最好通過匿名測試來進行衡量。您不是衡量個別員工，只是衡量價值觀傳達的效果如何。
認知
通過匿名調查或由公司外機構在工作場所外主持的焦點小組，收集有關公司真正價值觀和文化內容的觀點。問題應當集中于確定真正的價值觀和優先次序，而不是陳述的內容。例如，許多公司熱烈討論多元化，但卻往往雇用長相、思維都與他們類似的人，以及雇用他們通常招聘的那幾所大學的畢業生。
行為
與價值觀有關的正確和錯誤決策事件以及員工行為。例如，如果健康和健身是您的價值觀之一，您可能會衡量有多少員工每年進行體檢或去公司的健身房健身。如果您的價值觀之一是工作生活平衡，則您可能會衡量有多少員工在休假時工作。如果您的價值觀是問責，則您可能會跟蹤有多少員工因表現不佳而受到處分或解雇。
根據這三個方面中每一個方面的相對重要性和各類數據的完整性，為其指定百分比權重。每個季度至少進行一次文化衡量，也是很重要的。
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