企業(yè)文化管理有沒有作用，這取決于兩點(diǎn)：第一，了解員工要什么；第二，用一種“塑造文化”的方式讓員工的追求和企業(yè)的追求一致。但遺憾的是，現(xiàn)實(shí)情境中，這兩點(diǎn)都沒有辦法滿足。
走入企業(yè)文化管理的老板，都喜歡假設(shè)人性，喜歡想象員工的需求。什么是老板們想象出的那種員工呢？老板們喜歡不斷地用Y理論來為自己背書，他們強(qiáng)調(diào)，金錢只是員工追逐的一部分，而且這種激勵(lì)模式的效果是衰減的（邊際效用遞減）。
他們喜歡舉一個(gè)例子：一群小孩砸一套民宅的玻璃，戶主多次勸說，軟硬兼施，孩子們?nèi)匀焕^續(xù)搗蛋。于是，戶主對孩子們說，這樣吧，你們來砸，砸中一塊我就給一塊錢。孩子們砸得更起勁，也如約拿到了獎(jiǎng)勵(lì)。過了兩天，戶主降低了獎(jiǎng)勵(lì)額度，砸中一塊玻璃給五毛錢。孩子們沒有那么積極了，但仍然繼續(xù)砸玻璃。再過了兩天，戶主說我沒錢了，給不了獎(jiǎng)勵(lì)了。孩子們就不干了。這家民宅再也沒有被騷擾。
說到這里，老板們開始理直氣壯：金錢激勵(lì)是不持續(xù)的，還得靠文化。于是紛紛幫助員工尋找“人生的意義”。務(wù)實(shí)一點(diǎn)的，將團(tuán)結(jié)、求實(shí)、拼搏、奉獻(xiàn)等口號掛上墻。一大幫咨詢公司因此而致富，它們更像廣告公司，而企業(yè)文化的咨詢項(xiàng)目幾乎成了一個(gè)無風(fēng)險(xiǎn)、高收益、穩(wěn)賺不賠的“好生意”。
時(shí)至今日，很多企業(yè)家仍然高居廟堂之上，只聽得到順耳的聲音，去“想象”他們的員工，因?yàn)檫@樣，他們才會(huì)有那些想象中的判斷，事實(shí)上，他們想象出來的那種員工是不存在的。
文化是結(jié)果，不是方法
文化管理有用嗎？這里面有個(gè)邏輯陷阱。
大多宣揚(yáng)的企業(yè)文化標(biāo)桿都是“倒果為因”，即因?yàn)槠髽I(yè)成功了，所以他們形成的企業(yè)文化被認(rèn)為是工具方法。你可以將海爾、華為等千億級年?duì)I收企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績，歸功于他們的文化，他們樂意承認(rèn)。另一些山寨培訓(xùn)師也會(huì)傳播自己的神話，說出“三流的企業(yè)做制度，二流的企業(yè)做品牌，一流的企業(yè)做文化”之類的話，并進(jìn)一步說“不信，看看海爾和華為”。
問題是，是先有機(jī)制再有文化，還是先有文化再有機(jī)制？如果是先有機(jī)制，那管理的勝負(fù)手就是如何形成合理的機(jī)制（主要是激勵(lì)機(jī)制）；如果是先有文化，那么老板就應(yīng)該去當(dāng)“大神”。
先說說文化能不能形成機(jī)制。老板希望企業(yè)有一種文化，能夠讓員工忘情投入，但沒有機(jī)制而依賴文化根本沒用。如果硬要說有可能，那只可能老板是無所不能的“大神”，或者老板要成為稻盛和夫吧。
再說說機(jī)制能不能形成文化。我們看一個(gè)例子：美國流媒體公司Netflix 以殘酷管理而出名，其人員引入、淘汰、激勵(lì)等完全是與市場接軌的，以前再勞苦功高，一旦不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，就會(huì)讓你走人。甚至也根本不做培訓(xùn)，他們覺得只和成年人玩才是最有效率的。這看似不合情理，“沒有文化”，但他們的業(yè)績好到讓人發(fā)指，幾年時(shí)間里在二級市場上估值增加10 倍！
他們認(rèn)為：“公司真正的價(jià)值觀和動(dòng)聽的價(jià)值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎(jiǎng)勵(lì)，被提升和被解雇來體現(xiàn)的。”翻譯得更簡單一點(diǎn)，“別整那些沒用的標(biāo)語、口號，你們公司給誰發(fā)錢，給誰扣錢，趕走誰，留下誰，這就是你們的企業(yè)文化。”
說到這里，我們都應(yīng)該很清楚了，文化是結(jié)果，不是工具。
現(xiàn)實(shí)中，善意的老板被心理學(xué)上“虛假的社會(huì)獨(dú)特性”所蒙蔽。他們以為，自己對企業(yè)的投入和那些激動(dòng)人心的口號一定能夠感染員工，讓所有人和他一樣對企業(yè)充滿熱情，但員工關(guān)注的是自己的收入。
當(dāng)然，有“心計(jì)”的老板們知道員工的訴求，也知道員工的反應(yīng)。但他們用文化作為遮羞布，夾帶自己的私欲，把企業(yè)文化管理設(shè)計(jì)成了一個(gè)“空手套白狼的套路”。讓你做事情的時(shí)候談理想，分錢的時(shí)候談困難，真是讓人哭笑不得。
市場關(guān)系是最好的連接
商業(yè)世界有太多的魑魅魍魎，但市場關(guān)系是最好的連接方式，在組織里也如是。這種關(guān)系的好處在于，它沒有道貌岸然，只有公平互惠。
市場里本來就沒有溫情，再多高大上的概念，本質(zhì)上都是用錢來驅(qū)動(dòng)人，沒有金錢激勵(lì)作為動(dòng)力機(jī)制，員工“云化”“共享”不起來。所以，要用公平的利益分配機(jī)制來塑造文化，而不要希望用文化來解決管理問題。
其實(shí)，從概念上看企業(yè)文化，本來也可能是組織能力的同義詞。我在2010 年提出的組織能力三明治模型中，底層是組織價(jià)值觀，中層是組織規(guī)則，頂層是組織知識，這和企業(yè)文化的概念本來就是高度重合的。
我們來談?wù)勂髽I(yè)文化是如何形成的吧。
有一個(gè)創(chuàng)始人帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)把企業(yè)做起來了，他們的價(jià)值觀、行為規(guī)則和知識儲(chǔ)備成為了企業(yè)文化的胚胎，奠定了企業(yè)文化的基調(diào)。而后，他們用自己的標(biāo)準(zhǔn)選人，決定誰走誰留，誰升誰降……企業(yè)文化猶如一個(gè)孩子，開始長大。員工的價(jià)值觀決定了他們對事物的判斷，而后，他們會(huì)形成一些組織規(guī)則的共識，大多數(shù)員工的行為特征都被校調(diào)到同一個(gè)頻道上（如海爾的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，海底撈的加班文化），再后來，在行動(dòng)的過程中就會(huì)沉淀成制度、方法、SOP（standard operating procedure，標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行流程）等知識，猶如野中郁次郎的知識螺旋上升模型一樣逐漸累積。
要想脫離管理系統(tǒng)的重構(gòu)來談文化塑造，本來就是天方夜譚，老板定義不出文化，你可以把文化掛到墻上，但沒辦法把文化放到員工心里。
2017 年3 月，我陪同海爾CEO張瑞敏赴美國進(jìn)行商務(wù)考察。期間探討了一個(gè)問題。我問：“我接觸的大多國外前沿學(xué)者都認(rèn)為，激勵(lì)員工更多的不是錢，而是創(chuàng)業(yè)的熱情。如果按照這種邏輯，為何需要人單合一這么精巧的機(jī)制設(shè)計(jì)（把‘賬’算清楚），直接找到一些有激情的員工就是了。您怎么看？”
張瑞敏回答：“關(guān)于員工的需求真正是什么，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過解釋，泰勒認(rèn)為員工是經(jīng)濟(jì)人，于是企業(yè)就設(shè)計(jì)了相對嚴(yán)苛的考核體系；梅奧認(rèn)為員工是社會(huì)人，企業(yè)又開始給出了更加親和的環(huán)境；馬斯洛認(rèn)為員工的需求有多個(gè)層次，于是我們將組織設(shè)計(jì)得更加復(fù)雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒能解決真正的問題，我們永遠(yuǎn)在找員工需要什么，而不是讓他們?nèi)ふ易约旱哪繕?biāo)。海爾的人單合一，就是把用戶的價(jià)值與員工的貢獻(xiàn)連接起來，給員工一個(gè)選擇的機(jī)會(huì)。”
道理再簡單不過：當(dāng)員工的收獲來自于他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價(jià)值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質(zhì)利益還是精神收益，不是由企業(yè)或老板來定義的，而是他們自己去尋找的。其實(shí)，用戶需求多樣化的同時(shí)，員工需求也多樣化，老板們根本無法去“定義”，這道難題的解法應(yīng)該是——企業(yè)搭建平臺來滿足創(chuàng)客的需求。這才是我們走向機(jī)制設(shè)計(jì)的意義。
企業(yè)文化管理有用嗎？
有的老板說：“企業(yè)文化沒用，您幫我解決如何分好錢的問題就好了。”
公平地說，企業(yè)文化管理的確有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。沒有機(jī)制設(shè)計(jì)托底，越是宏大的企業(yè)文化口號越會(huì)被認(rèn)為是虛偽。當(dāng)有了機(jī)制設(shè)計(jì)，企業(yè)文化就可以發(fā)揮如下三個(gè)作用：
1.營造氛圍，為機(jī)制的認(rèn)同贏得空間；
2.強(qiáng)化認(rèn)同，為機(jī)制的滲透放大威力；
3.彌補(bǔ)漏洞，為機(jī)制迭代注入改良基因。
另外，企業(yè)文化管理在某些特殊時(shí)刻的確有作用。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，機(jī)制尚未完善，需要文化底層給出更大的改革空間。舉例來說，京東在迅速擴(kuò)張時(shí)期就進(jìn)行過企業(yè)文化再造。當(dāng)時(shí)，京東出現(xiàn)了四類人群，大家都有不同的價(jià)值觀。
我們需要正視企業(yè)文化的作用，這既不是靈丹妙藥，也不是一無是處。有時(shí)候，這是好的藥引和助攻，但真的要破解金字塔組織的難題，這顯然還不是出路。
