企業文化管理有沒有作用，這取決于兩點：第一，了解員工要什么；第二，用一種“塑造文化”的方式讓員工的追求和企業的追求一致。但遺憾的是，現實情境中，這兩點都沒有辦法滿足。
走入企業文化管理的老板，都喜歡假設人性，喜歡想象員工的需求。什么是老板們想象出的那種員工呢？老板們喜歡不斷地用Y理論來為自己背書，他們強調，金錢只是員工追逐的一部分，而且這種激勵模式的效果是衰減的（邊際效用遞減）。
他們喜歡舉一個例子：一群小孩砸一套民宅的玻璃，戶主多次勸說，軟硬兼施，孩子們仍然繼續搗蛋。于是，戶主對孩子們說，這樣吧，你們來砸，砸中一塊我就給一塊錢。孩子們砸得更起勁，也如約拿到了獎勵。過了兩天，戶主降低了獎勵額度，砸中一塊玻璃給五毛錢。孩子們沒有那么積極了，但仍然繼續砸玻璃。再過了兩天，戶主說我沒錢了，給不了獎勵了。孩子們就不干了。這家民宅再也沒有被騷擾。
說到這里，老板們開始理直氣壯：金錢激勵是不持續的，還得靠文化。于是紛紛幫助員工尋找“人生的意義”。務實一點的，將團結、求實、拼搏、奉獻等口號掛上墻。一大幫咨詢公司因此而致富，它們更像廣告公司，而企業文化的咨詢項目幾乎成了一個無風險、高收益、穩賺不賠的“好生意”。
時至今日，很多企業家仍然高居廟堂之上，只聽得到順耳的聲音，去“想象”他們的員工，因為這樣，他們才會有那些想象中的判斷，事實上，他們想象出來的那種員工是不存在的。
文化是結果，不是方法
文化管理有用嗎？這里面有個邏輯陷阱。
大多宣揚的企業文化標桿都是“倒果為因”，即因為企業成功了，所以他們形成的企業文化被認為是工具方法。你可以將海爾、華為等千億級年營收企業的優秀業績，歸功于他們的文化，他們樂意承認。另一些山寨培訓師也會傳播自己的神話，說出“三流的企業做制度，二流的企業做品牌，一流的企業做文化”之類的話，并進一步說“不信，看看海爾和華為”。
問題是，是先有機制再有文化，還是先有文化再有機制？如果是先有機制，那管理的勝負手就是如何形成合理的機制（主要是激勵機制）；如果是先有文化，那么老板就應該去當“大神”。
先說說文化能不能形成機制。老板希望企業有一種文化，能夠讓員工忘情投入，但沒有機制而依賴文化根本沒用。如果硬要說有可能，那只可能老板是無所不能的“大神”，或者老板要成為稻盛和夫吧。
再說說機制能不能形成文化。我們看一個例子：美國流媒體公司Netflix 以殘酷管理而出名，其人員引入、淘汰、激勵等完全是與市場接軌的，以前再勞苦功高，一旦不適應企業的發展，就會讓你走人。甚至也根本不做培訓，他們覺得只和成年人玩才是最有效率的。這看似不合情理，“沒有文化”，但他們的業績好到讓人發指，幾年時間里在二級市場上估值增加10 倍！
他們認為：“公司真正的價值觀和動聽的價值觀完全相反，是具體通過哪些人被獎勵，被提升和被解雇來體現的。”翻譯得更簡單一點，“別整那些沒用的標語、口號，你們公司給誰發錢，給誰扣錢，趕走誰，留下誰，這就是你們的企業文化。”
說到這里，我們都應該很清楚了，文化是結果，不是工具。
現實中，善意的老板被心理學上“虛假的社會獨特性”所蒙蔽。他們以為，自己對企業的投入和那些激動人心的口號一定能夠感染員工，讓所有人和他一樣對企業充滿熱情，但員工關注的是自己的收入。
當然，有“心計”的老板們知道員工的訴求，也知道員工的反應。但他們用文化作為遮羞布，夾帶自己的私欲，把企業文化管理設計成了一個“空手套白狼的套路”。讓你做事情的時候談理想，分錢的時候談困難，真是讓人哭笑不得。
市場關系是最好的連接
商業世界有太多的魑魅魍魎，但市場關系是最好的連接方式，在組織里也如是。這種關系的好處在于，它沒有道貌岸然，只有公平互惠。
市場里本來就沒有溫情，再多高大上的概念，本質上都是用錢來驅動人，沒有金錢激勵作為動力機制，員工“云化”“共享”不起來。所以，要用公平的利益分配機制來塑造文化，而不要希望用文化來解決管理問題。
其實，從概念上看企業文化，本來也可能是組織能力的同義詞。我在2010 年提出的組織能力三明治模型中，底層是組織價值觀，中層是組織規則，頂層是組織知識，這和企業文化的概念本來就是高度重合的。
我們來談談企業文化是如何形成的吧。
有一個創始人帶領創業團隊把企業做起來了，他們的價值觀、行為規則和知識儲備成為了企業文化的胚胎，奠定了企業文化的基調。而后，他們用自己的標準選人，決定誰走誰留，誰升誰降……企業文化猶如一個孩子，開始長大。員工的價值觀決定了他們對事物的判斷，而后，他們會形成一些組織規則的共識，大多數員工的行為特征都被校調到同一個頻道上（如海爾的創新創業，海底撈的加班文化），再后來，在行動的過程中就會沉淀成制度、方法、SOP（standard operating procedure，標準運行流程）等知識，猶如野中郁次郎的知識螺旋上升模型一樣逐漸累積。
要想脫離管理系統的重構來談文化塑造，本來就是天方夜譚，老板定義不出文化，你可以把文化掛到墻上，但沒辦法把文化放到員工心里。
2017 年3 月，我陪同海爾CEO張瑞敏赴美國進行商務考察。期間探討了一個問題。我問：“我接觸的大多國外前沿學者都認為，激勵員工更多的不是錢，而是創業的熱情。如果按照這種邏輯，為何需要人單合一這么精巧的機制設計（把‘賬’算清楚），直接找到一些有激情的員工就是了。您怎么看？”
張瑞敏回答：“關于員工的需求真正是什么，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過解釋，泰勒認為員工是經濟人，于是企業就設計了相對嚴苛的考核體系；梅奧認為員工是社會人，企業又開始給出了更加親和的環境；馬斯洛認為員工的需求有多個層次，于是我們將組織設計得更加復雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒能解決真正的問題，我們永遠在找員工需要什么，而不是讓他們去尋找自己的目標。海爾的人單合一，就是把用戶的價值與員工的貢獻連接起來，給員工一個選擇的機會。”
道理再簡單不過：當員工的收獲來自于他們為用戶創造的價值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質利益還是精神收益，不是由企業或老板來定義的，而是他們自己去尋找的。其實，用戶需求多樣化的同時，員工需求也多樣化，老板們根本無法去“定義”，這道難題的解法應該是——企業搭建平臺來滿足創客的需求。這才是我們走向機制設計的意義。
企業文化管理有用嗎？
有的老板說：“企業文化沒用，您幫我解決如何分好錢的問題就好了。”
公平地說，企業文化管理的確有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。沒有機制設計托底，越是宏大的企業文化口號越會被認為是虛偽。當有了機制設計，企業文化就可以發揮如下三個作用：
1.營造氛圍，為機制的認同贏得空間；
2.強化認同，為機制的滲透放大威力；
3.彌補漏洞，為機制迭代注入改良基因。
另外，企業文化管理在某些特殊時刻的確有作用。在創業型企業，機制尚未完善，需要文化底層給出更大的改革空間。舉例來說，京東在迅速擴張時期就進行過企業文化再造。當時，京東出現了四類人群，大家都有不同的價值觀。
我們需要正視企業文化的作用，這既不是靈丹妙藥，也不是一無是處。有時候，這是好的藥引和助攻，但真的要破解金字塔組織的難題，這顯然還不是出路。
