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1、卓越企業潮起潮落，成功經驗時過境遷

近年以來，多家曾經卓越的企業：諾基亞、索尼、松下等，由于虧損淪落到賣總部大樓求生的境地。

艾倫·沃策爾曾讓頻臨絕境的Circuit City公司起死回生，走向輝煌，被《從優秀到卓越》一書收錄為走向卓越的經典案例。但是，Circuit City公司已破產，艾倫·沃策爾親自寫了《從優秀到卓越再到死亡》一書，講述該公司的興衰故事。真可謂，卓越企業潮起潮落，成功經驗時過境遷。

2、與其尋覓卓越捷徑，不如全員研討問題

上述事例告訴我們：在變化環境中，沒有一勞永逸的好方案，曾經的或現有的卓越企業的成功經驗不一定長期有效，應對問題能力建設才是最重要的。問題管理正是強調培育員工分析和解決問題的能力、防范小問題積累大問題的能力、防范問題演變為危機的能力，而不是擬定一套現成的解決方案。

問題管理倡導全力抓問題、全員盯問題，強調員工的全面參與管理。充分、廣泛地動員各層次員工（尤其是基層員工）提出問題、研討問題、形成解決方案或建議，不僅對改進管理行之有效，而且這一過程本身就能調動員工的積極性。

問題管理是全員型、跨部門、跨層次的問題分析與解決，由理念、方法、實施三方面組成。實施問題管理不是要設計出一套“最佳”解決方案，更不是形成一本或幾本又厚又華麗的咨詢報告，而是讓企業建立問題管理流程、形成問題管理機制，使員工愿意并善于分析問題、表達問題、解決問題，使企業具有借助問題自我優化管理的能力。

實施問題管理中，需要專家指導、需要借助外部專家的智慧，但主要是發動員工、依靠員工，群策群力，挖掘問題、分析問題，提出解決方案，從員工提案中篩選真知灼見。

相應地，對于問題管理的實施成果，不求報告或方案的美觀、漂亮，而是追求簡單而有效地解決問題，在解決企業問題的同時，讓員工解決問題、應對問題的能力也得到提升。

3、為之于未有，治之于未亂

墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯。潛在的危機如果置之不理，或者應對不當，終將會劇烈爆發。

各類企業危機頻發，不少管理者像救火隊長一樣，為處理已爆發的危機和即將爆發的危機疲于應對。但是，許多危機是經營管理中的問題日積月累而成的，有些已經到了病入膏盲的程度，危機一旦爆發，再怎么能干的“救火隊長”也解決不了其背后積累已久的問題。

在危機中衰落或倒下的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，僅有危機管理是不夠的，還必須關注危機背后的問題，關注有可能演化為危機的問題。危機并不是橫空出世。危機的前導誘因和問題，其實已經積累了很久，只是平時渾然不覺、習而不察罷了。“千里之提，潰于蟻穴”，潛在的各種矛盾和問題，從來就沒有停止過醞釀和生發，它們不斷滋長，日積月累，小患終成大疾。一旦爆發，遂致不可收拾。

一定意義上講，企業發展和成長的歷程，就是一個不斷發現、化解和超越問題的過程。為了防范問題演化為危機，導入“問題管理”，行程“以防為主、防消結合”的管理模式，實為明智之舉。“問題管理”的精要在于“為之于未有，治之于未亂”。《道德經》曰：“其安易持，其未兆易謀；其脆易泮，其微易散。”意思是：局面安定的時候易于把握，事變尚未昭然的時候容易掌控；事物在脆弱的時候不難消解，事端在細微的時候容易遣散。居安思危，防微杜漸，防患于未然，作為治理箴言，不斷地被成功的管理實踐所證實。

隨著問題由小到大積累，解決問題的代價成倍放大。“1:10:100定律”告訴我們，如果在產品設計開發階段發現問題的損失按1萬元計算，那么在生產過程中發現問題的損失將會是10萬元！要是有產品問題在投放市場以后才發現，企業的損失將會是100萬元！

業務流程或工作流程上游的問題很容易進入流程下游，小問題很容易積累成大問題，而且往往是小問題時很容易解決，而積累成大問題后，就難以解決了，很容易以危機的形式爆發出來，即使還算不上危機，也要投入比原來多得多的人力、物力、財力才能解決。

正因為如此，無論危機是否會來臨，無論問題是否會演化成為危機，把問題解決于萌芽狀態、控制于警戒線以下，都是對優秀管理者的要求。從“危機管理”到“問題管理”體現了管理水平的提升，中高層管理者掌握從“危機管理”到“問題管理”的方法。可以實現從“救活隊長”到“優秀管理者”的跨越。