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雖然OKR是時(shí)下熱門的話題，但是我觀察自己身邊打交道的公司，用KPI做績效管理的還是居多。但是問題就在于，很多公司在傳統(tǒng)績效管理的KPI設(shè)置上，依然存在諸多不理想的問題。如何設(shè)置好公司的績效KPI，真正推動業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，下面幾點(diǎn)是我最近接觸到一些客戶公司后的感受：

1. 績效指標(biāo)的聚焦

在所接觸到的公司中，我發(fā)現(xiàn)大部分的一個(gè)共同點(diǎn)都是績效指標(biāo)不夠聚焦：KPI數(shù)量少則6-7個(gè)，多則高達(dá)10個(gè)。放一堆KPI，看上去好像個(gè)個(gè)都重要，到最后就變成了都不重要。員工精力有限，KPI多了，無法處處兼顧，貌似什么都抓，實(shí)際卻是無法抓到重點(diǎn)。

一般經(jīng)驗(yàn)值是KPI數(shù)量不要超過5個(gè)，無論部門而言還是個(gè)人而言，都是如此。管理上有個(gè)二八原則，80%的工作價(jià)值來自于20%最重要的工作。KPI越少就越容易幫助員工聚焦于當(dāng)期需要完成的優(yōu)先事項(xiàng)。

我見過一家客戶，因?yàn)榻衲觐^兩個(gè)季度的主要任務(wù)是要解決分公司團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張問題，然后HR設(shè)置的階段性KPI就兩項(xiàng)：招聘到崗率和新員工留存率。這樣就較好地解決了讓員工聚焦主要目標(biāo)的問題。

2. 絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)

常見的績效指標(biāo)如銷售額和利潤額都屬于絕對指標(biāo)。自己干得好不算好，跟市場比干得好才算真正好。相對指標(biāo)就是用來和別人相比較你做得怎么樣。以前我在汽車銷售行業(yè)，公司在考核銷售業(yè)績時(shí)會有一個(gè)指標(biāo)叫市場占有率，這就屬于相對指標(biāo)。在某個(gè)年度，原定的銷量目標(biāo)干得還不錯，但是假如市場增長超過了公司的增長，說明你干得還是不夠好。

我工作過的一家半導(dǎo)體公司上市公司，早期在長期激勵的考核指標(biāo)上主要采用的是絕對指標(biāo)，比如資產(chǎn)回報(bào)率和每股凈利增長。后來增加了一項(xiàng)長期激勵，叫基于績效的限制性股票單位（Performance-based Restricted Stock Unit, PRSU）。為了更好地對標(biāo)同行，在這項(xiàng)激勵中引入了一個(gè)新的KPI：公司股東回報(bào)相對于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)市場指數(shù)回報(bào)的增加值。

具體計(jì)算公式是：PRSU實(shí)際兌現(xiàn)數(shù)量 =  100% + （公司股東回報(bào) - 半導(dǎo)體市場指數(shù)回報(bào)）X 2）

前兩天遇到一家公司，也是在對銷售人員的績效指標(biāo)中設(shè)計(jì)了一個(gè)針對指定競爭對手的KPI：銷量增長比對手多5%，得10分；比對手多10%，得20分，以此類推。

3. 公司指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)的關(guān)系

在處理公司指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)之間關(guān)系的時(shí)候，有兩種做法：一種是指標(biāo)相加，績效結(jié)果 = 公司指標(biāo) X 權(quán)重 + 個(gè)人指標(biāo) X 權(quán)重 + ... 。這種情況下，哪怕某個(gè)指標(biāo)不理想，另一部分指標(biāo)依然有效，最后還能拿到不錯的收益。

還有一種是指標(biāo)相乘：績效結(jié)果 = 公司指標(biāo) X 個(gè)人指標(biāo)。這種設(shè)計(jì)對員工的激勵性和鞭策性更大。公司表現(xiàn)好，但是員工表現(xiàn)差，給員工帶來的是呈倍數(shù)的損失，反之也然。

我之前還遇到公司把部門的指標(biāo)也乘進(jìn)去，變成了：績效結(jié)果 = 公司指標(biāo) X 部門指標(biāo) X 個(gè)人指標(biāo)。這樣做相對麻煩一些，因?yàn)镠R還需要在部門之間重新分配獎金池。對于強(qiáng)調(diào)無邊界互相協(xié)作精神的公司，這可能會有違公司文化導(dǎo)向。

如果一定要區(qū)分部門之間績效好壞，又該如何做呢？一個(gè)方法是：依然采用（公司指標(biāo) X 個(gè)人指標(biāo)）的方式，但在部門之間重新分配績效結(jié)果比例。績效完成得好的部門，績效為優(yōu)的員工比例增加；績效完成不佳的公司，績效為優(yōu)的員工比例降低。

4. 過程跟蹤

績效指標(biāo)完成了，只代表績效設(shè)計(jì)工作完成了一半，剩下的還需要對績效完成情況實(shí)時(shí)追蹤。

平時(shí)制訂的績效指標(biāo)大都屬于滯后性指標(biāo)，比如銷售額和利潤率。如果期末看到這類指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，想采取措施補(bǔ)救，也已為時(shí)已晚，無濟(jì)于事。這時(shí)就需要制訂出前瞻性的指標(biāo)，用于實(shí)時(shí)的績效跟蹤，并在績效出現(xiàn)問題時(shí)，方便隨時(shí)采取措施予以糾正。

我之前工作的一家公司，有一段時(shí)間客戶投訴問題嚴(yán)重積壓，到最后甚至開始影響到了公司的正常銷售業(yè)務(wù)。后來公司由高級副總裁掛帥，組建了一個(gè)跨部門工作小組，每周一早上開會討論積壓的客戶投訴。在高層大力推進(jìn)之下，只見原本長長的投訴清單短時(shí)間之內(nèi)迅速開始縮短，最后只用了一兩個(gè)月就完全把客戶投訴數(shù)降到了可控范圍內(nèi)。這里用到的客戶投訴問題解決進(jìn)度，你就可以將其當(dāng)成是一種前瞻性的績效指標(biāo)。

無獨(dú)有偶，我后來經(jīng)歷的一家企業(yè)也用了同樣方法來管理銷售人員：有段時(shí)間客戶投訴數(shù)量增多，而很多銷售人員忙于完成銷量和利潤的KPI，要么是無暇顧及要么是左右推諉，導(dǎo)致客戶對公司的滿意度降低。后來總經(jīng)理用了一個(gè)辦法，每周滾動公布銷售人員的未處理客戶投訴數(shù)，同時(shí)每月末邀請未處理數(shù)量排前5名的銷售人員來一起“喝咖啡”。這個(gè)辦法也在一定程度上收到奇效，客戶投訴開始被銷售人員重視，并最終獲得妥善解決。

總結(jié)：

企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，一定要從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，同時(shí)階段性目標(biāo)，既要有指標(biāo)方便事后考核，也要有指標(biāo)方便過程跟蹤，從戰(zhàn)略引領(lǐng)性、實(shí)際操作性和員工激勵性等角度多管齊下，才有可能取得理想的效果。（文章來源：微信公眾號sailing-fan）