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經(jīng)銷商業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整的三個前提

實(shí)戰(zhàn) 發(fā)表時間:2019/4/1 7:44:05??作者:潘文富??

生意不好做怎么辦？要么等死，要么變革。

不想死就得變，怎么變？花樣種類也是很多，諸如承包，股份制，劃分業(yè)務(wù)管理單元等等。當(dāng)然，玩得最多的還是調(diào)整業(yè)務(wù)員對業(yè)務(wù)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系，即是重新劃分業(yè)務(wù)管理關(guān)系，成立不同的業(yè)務(wù)部門，分產(chǎn)品，或是分區(qū)域運(yùn)營，希望通過這個變化來提升效率，提升業(yè)績，提升盈利水平。

出發(fā)點(diǎn)是簡單的，是正面的，但是，直接就這么落實(shí)下去，業(yè)績也許會增加一些，但對應(yīng)的運(yùn)營成本和內(nèi)耗往往會增加的更高，業(yè)績也許做大了，但最后的實(shí)際盈利水平反而會下降了，為什么會這么說？

1，作為普通員工，惰性往往高過自覺性，對所有會增加自己工作量的事情，必然是抵觸的，在人事問題上，首先是要考慮人性丑陋的一面。

2，老板的工作導(dǎo)向是正面提升，提升業(yè)績，提升公司的規(guī)范化水平。而員工的工作導(dǎo)向則是盡量多拿錢少干活，必要時可以少拿錢，但一定要盡量減少工作量，減少壓力。老板之所以是老板就是因?yàn)槟艹钥啵瑔T工之所以是員工，缺得不是智商，也不是機(jī)會，而是不肯持續(xù)的吃苦，要舒服，要輕松，不肯冒險，怕吃虧。

3，也許老板打算從提升獎金這個角度來解決問題，管理工作要是都能用錢解決，早就沒什么管理問題了，對于已經(jīng)懶到骨頭里的某些員工來說，給錢也不動。再有，現(xiàn)在95后員工，生活質(zhì)量擺第一，可不愿為多賺那幾個錢，犧牲自己的生活質(zhì)量

4，客戶關(guān)系的問題若是沒有從根本上解決，無論再怎么劃分業(yè)務(wù)管理模式，銷售費(fèi)用高，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，結(jié)算難，陳列差等老問題照樣出現(xiàn)

5，分產(chǎn)品分團(tuán)隊(duì)來面對下游客戶，貌似把工作做的更細(xì)，可是，管理體系已經(jīng)成型嗎？有提前培養(yǎng)管理人員嗎？

6，公司兩個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，面對一個客戶時，很難做到信息透明，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，會不會被客戶鉆空子？

以上這些問題還沒搞清楚，還沒有準(zhǔn)備到位，就直接變更業(yè)務(wù)管理模式，試圖以此就能直接提升業(yè)績和盈利率，就是打麻將換方向，換個座位看運(yùn)氣能不能好點(diǎn)。

“基本原則：有效的變革，一定是建立在對當(dāng)前事務(wù)完全掌控的基礎(chǔ)上。”

在進(jìn)行業(yè)務(wù)管理模式變革之前，建議先落實(shí)這三件事，起碼得要做到對相關(guān)事物的初步掌控，先掌控，再談變革。

第一，公司的品牌化

絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是在幫別人養(yǎng)兒子，即是幫廠家在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)品牌，但卻忽略了對自家公司的品牌化塑造，以至于許多經(jīng)銷商到現(xiàn)在，在介紹自己公司時，仍然是：“我是做XXX品牌的經(jīng)銷商”，而不是“我的公司叫XXX，XXX品牌和XXX品牌在當(dāng)?shù)厥俏覀兘o做起來的。”

這經(jīng)銷商公司的品牌化，有幾點(diǎn)基礎(chǔ)工作先要做起來：

把公司的名字，注冊成商標(biāo)

公司的廣告宣傳語，也就是發(fā)展目標(biāo)或是市場定位，一句話來概括

以商標(biāo)為核心的VI設(shè)計，當(dāng)?shù)仄胀◤V告公司都能做，幾千塊搞定

公司品牌VI的基本應(yīng)用，例如店招，名片，單據(jù)信箋，車體廣告等

公司網(wǎng)站，微信公眾號，公司介紹冊等基本宣傳工具的建立

在前期的宣傳中，依托上游廠家的知名品牌，帶出自己的公司品牌。在后期的宣傳中，則是突出自己的公司品牌，旗下經(jīng)銷若干廠家品牌。

在市場層面，要在下游客戶的心目中，建立雙品牌對等的定位，即是公司品牌與所經(jīng)銷的廠家品牌是對等的。

第二，對下游客戶的掌控權(quán)

客觀的來說，經(jīng)銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶的數(shù)量，決定了經(jīng)銷商的業(yè)績，下游客戶的質(zhì)量，決定了經(jīng)銷商的利潤。可問題是，大多數(shù)經(jīng)銷商對下游客戶的管理，屬于失控狀態(tài)。所謂失控，即是表面上有生意正常在做，但了解不夠，信息溝通不暢，客情關(guān)系不穩(wěn)定，導(dǎo)致在鋪貨，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，陳列，主推，銷售費(fèi)用，結(jié)算等等方面頻繁出問題，直接吞吃了利潤。甚至在有些經(jīng)銷商公司里，業(yè)務(wù)人員對下游客戶的掌控權(quán)已經(jīng)超過老板了。

只有有效掌控，才能實(shí)施變革。所有下游客戶，老板得要重新建立客戶管理體系，讓老板能直接掌控所有客戶的管理體系，而不是把客戶的管理權(quán)散放在業(yè)務(wù)人員的手里，即便業(yè)務(wù)人員離職，也帶不走客戶，這套管理系統(tǒng)包括：

1，客戶檔案的建立

2，客戶歷史遺留問題的主動收集和處理

3，客戶的類型與質(zhì)量分級

4，對客戶的雙線管理溝通機(jī)制，即是在業(yè)務(wù)人員管理客戶的基礎(chǔ)上，增加客服這個直接對接客戶的服務(wù)型崗位

5，設(shè)置對客戶的直接信息發(fā)布平臺，例如微信公眾號或是飛信

6，對客戶實(shí)施增值服務(wù)的全面導(dǎo)入

這套系統(tǒng)的建立，核心就是讓老板了解客戶，維護(hù)與客戶的直接溝通互動，在客戶面前突出公司是系統(tǒng)化在與客戶服務(wù)，業(yè)務(wù)人員只是維護(hù)人員。讓客戶明白，最終是公司在與他做生意，而不是業(yè)務(wù)人員。

第三，對員工的替換能力

所謂管理體系健全，就是不怕員工流失，哪怕是所有業(yè)務(wù)人員一夜之間都跑光都不怕，作為老板，這個意識一定要有，不能假定員工都是穩(wěn)定，而是要主動想到：當(dāng)前的員工一夜之間都跑光了怎么辦？

順著這個思路倒退，有些工作就得要提前到位了，諸如：

1，部門說明書與崗位說明書