企業(yè)成功的起點(diǎn)不是商業(yè)模式，而是機(jī)遇和需求，要滿足用戶什么樣的需求和愿望，才是一家成功企業(yè)的商業(yè)模式的源頭。
除了年齡、收入，還可以用什么維度來(lái)細(xì)分客戶？
小米的崛起，是因?yàn)樗€對(duì)了客戶，還是他的營(yíng)銷很成功？
同一個(gè)客戶，在不同的生命周期，該如何進(jìn)行維護(hù)？
今天跟大家分享我對(duì)用戶洞察的一些感悟，角度是這些年我看到的關(guān)于客戶洞察容易陷入的一些誤區(qū)。
彼得·德魯克曾說(shuō)，贏得競(jìng)爭(zhēng)就要著眼于客戶，企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，賺錢其實(shí)是一個(gè)副產(chǎn)品，是創(chuàng)造出顧客以后自然而然的結(jié)果。企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么并不重要，對(duì)于企業(yè)的前途和成功尤其不那么重要，顧客認(rèn)為他購(gòu)買的是什么,他心中的 “價(jià)值”何在，卻具有決定性影響。
企業(yè)成功的起點(diǎn)不是商業(yè)模式，而是機(jī)遇和需求，要滿足用戶什么樣的需求和愿望，才是一家成功企業(yè)的商業(yè)模式的源頭。我們要對(duì)客戶充分觀察，發(fā)現(xiàn)其模糊和潛在的需求，任何未滿足的需求和服務(wù)的不足都是新業(yè)務(wù)起步的基礎(chǔ)。這里特別提醒大家，如果你的業(yè)務(wù)沒(méi)有建立在服務(wù)那些未滿足的需求和現(xiàn)有服務(wù)的不足，你基本很難在紅海競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，目前我看到的大部分企業(yè)新業(yè)務(wù)是趕時(shí)髦，或者覺(jué)得這樣可能很賺錢等不客觀的動(dòng)機(jī)上。請(qǐng)想想你做現(xiàn)在業(yè)務(wù)的初心是什么。
無(wú)數(shù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，以顧客為中心和企業(yè)收益增長(zhǎng)是強(qiáng)正相關(guān)的。收益增長(zhǎng)的企業(yè)往往有三個(gè)特征：
第一，它會(huì)在任何一個(gè)客戶接觸點(diǎn)，不論是線上還是線下，給用戶提供一致的、有意義的體驗(yàn)；
第二，它能滿足用戶不斷變化的需求；
第三，這個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)把洞察用戶作為一個(gè)企業(yè)未來(lái)生命線的增長(zhǎng)引擎。
這三個(gè)特征都跟顧客相關(guān)。
關(guān)于客戶洞察，有八個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。
一、僅用年齡、收入進(jìn)行客戶細(xì)分
說(shuō)起細(xì)分市場(chǎng)，大家常會(huì)用年齡、收入等進(jìn)行描述。真正的細(xì)分市場(chǎng)不是按收入、地區(qū)、婚否、家庭、年齡等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征劃分的，它指的是有著相似需求和利益的一群人。還有人按照產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，說(shuō)我是個(gè)精品商店或普通商店，這也不是細(xì)分市場(chǎng)的正確劃分方法。
總之，不考慮用戶需求是最大的錯(cuò)誤。細(xì)分市場(chǎng)由特征顧客組成，而非產(chǎn)品和服務(wù)，只有把需求說(shuō)清楚了，才有資格繼續(xù)往下說(shuō)有相似需求的這群人的年齡段、收入、婚否之類的特點(diǎn)。
如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分呢？主要有四個(gè)方面標(biāo)準(zhǔn)：
（1）人口社會(huì)、經(jīng)濟(jì)地理
如果你問(wèn)企業(yè)家們，其目標(biāo)用戶是誰(shuí)，他們往往會(huì)說(shuō)用戶是25~35歲、收入在1萬(wàn)左右的白領(lǐng)；這種說(shuō)法天生的缺點(diǎn)是你無(wú)法判斷用戶會(huì)不會(huì)買，這種描述下的目標(biāo)人群跟未來(lái)的購(gòu)買行為沒(méi)有關(guān)系，但優(yōu)點(diǎn)是比較容易量化。
（2）行為消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)
這個(gè)是購(gòu)買的五個(gè)W一個(gè)H，買什么、什么時(shí)候買、什么場(chǎng)合用、每次的數(shù)量、購(gòu)買的方式、為誰(shuí)買、定期買還是偶爾買等，這叫行為標(biāo)準(zhǔn)。最近很火的場(chǎng)景營(yíng)銷就是這個(gè)領(lǐng)域的要點(diǎn)。
（3）產(chǎn)品品牌態(tài)度動(dòng)機(jī)
品牌動(dòng)機(jī)，往往是類別、價(jià)格、款式，種類，即用戶購(gòu)買產(chǎn)品的背后動(dòng)機(jī)是什么。
（4）生活方式，文化潮流
用戶的生活方式?jīng)Q定了用戶購(gòu)物的動(dòng)機(jī)，比如你是一個(gè)追求自由，有獨(dú)立見(jiàn)解的人，那你購(gòu)物的決定因素可能就不是品牌知名度，而是個(gè)性化的關(guān)注品質(zhì)的品牌。很多品牌宣傳的自我優(yōu)勢(shì)主要還是停留在產(chǎn)品功能層面，如質(zhì)量，款式等，但其實(shí)這些很難差異化，因?yàn)槿菀讖?fù)制，真正能深入人心的品牌都是重新塑造了生活方式，比如美國(guó)娃娃、哈雷、樂(lè)高等。
此外還要考慮一個(gè)問(wèn)題，你是要抓小池塘的大魚，還是要抓大池塘的小魚？小池塘的魚往往是同一種，你用同一種魚鉤，在同一個(gè)時(shí)間就能抓住；大池塘的魚雖然很多，但是難度會(huì)非常高，你的魚鉤、時(shí)間、對(duì)象、魚餌都是不一樣的。比如，“賣給白領(lǐng)”就是到一個(gè)大池塘里面去挖各種不同的白領(lǐng)，這個(gè)容易還是賣給一種特定的白領(lǐng)容易呢？做生意應(yīng)該做哪一種呢？這個(gè)需要好好思考。
二、將客戶視為同一群人，沒(méi)有去平均化
即使購(gòu)買同類產(chǎn)品，客戶也有不同的需求，所以用戶要去平均化。滿足所有客戶的產(chǎn)品往往是在浪費(fèi)資源，需要圍繞不同的細(xì)分客戶，推出跟他需求相匹配的產(chǎn)品和服務(wù)。
美國(guó)波士頓交響樂(lè)團(tuán)是一個(gè)經(jīng)典案例，它們的音樂(lè)廳美輪美奐，演奏技巧精湛，音樂(lè)令人陶醉，碰到的最大問(wèn)題是，很多人來(lái)了之后就再也不會(huì)來(lái)了。怎么辦？
波士頓交響樂(lè)團(tuán)對(duì)聽(tīng)眾進(jìn)行了分類，也就是去平均化。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，他們發(fā)現(xiàn)聽(tīng)眾是不同的：比如有一類是核心聽(tīng)眾，他們經(jīng)常來(lái)，占總?cè)藬?shù)的26%，但貢獻(xiàn)了總收入的56%，五年內(nèi)平均每個(gè)人貢獻(xiàn)5000美元；再有一類是嘗試聽(tīng)眾，他們只聽(tīng)過(guò)一次，占總?cè)藬?shù)的37%，但貢獻(xiàn)的收入只占11%，這些人群人數(shù)最多，流失最大；還有其他類別，比如一年來(lái)兩三次的；還有的出席過(guò)很多次，但保護(hù)個(gè)人隱私，并沒(méi)有注冊(cè)個(gè)人信息，等等。
有了數(shù)據(jù)分析，針對(duì)主要矛盾點(diǎn)——只來(lái)過(guò)一次的“嘗試聽(tīng)眾”，美國(guó)交響樂(lè)團(tuán)做了大量的調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：絕大部分人不再來(lái)不是因?yàn)槁?tīng)不懂，不是因?yàn)檠葑嗉宜讲桓撸皇且驗(yàn)槠放茮](méi)有聲望，不是因?yàn)榻ㄖ缓茫且驗(yàn)樗麄儚慕紖^(qū)過(guò)來(lái)無(wú)法停車。于是他們提出了解決方法：找附近的停車場(chǎng)合作，讓來(lái)的聽(tīng)眾可以順利停車。基于測(cè)試組（停車新政策）和對(duì)照組（沒(méi)有改變）的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，測(cè)試組的收入高了5倍。
后來(lái)，這個(gè)樂(lè)團(tuán)還做了另外一些事情，比如發(fā)現(xiàn)古典音樂(lè)的受眾平均年齡接近60歲，家庭數(shù)很少，他們希望降低聽(tīng)眾平均年齡，增加家庭，重點(diǎn)是吸引40歲以下的人。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，他們做了許多嘗試，比如：提供適合家庭的圍坐座位，舉辦主打較短樂(lè)曲的兒童日常音樂(lè)會(huì)；針對(duì)高中生、大學(xué)生提供特殊票價(jià)的定制服務(wù)；給40歲以下聽(tīng)眾提供折扣票；將年輕人優(yōu)先安排在前排……最后，注冊(cè)家庭的數(shù)量從16000增加到45000，平均年齡從58歲降到48歲，收入提高了9倍。
不過(guò)個(gè)人建議，做這種市場(chǎng)活動(dòng)最好一次改變一個(gè)變量，穩(wěn)妥一點(diǎn)，不能這么多同時(shí)干。比如這個(gè)季度做兒童，下個(gè)季度做老人，最好不要同時(shí)針對(duì)各個(gè)不同的人群實(shí)施各種活動(dòng)。
三、關(guān)于客戶是誰(shuí)不是誰(shuí)的界定錯(cuò)誤
李寧是一個(gè)典型的例子。李寧過(guò)去做得挺好，主打二三線城市，與耐克、阿迪達(dá)斯在一線城市，相安無(wú)事。2001年中國(guó)取得奧運(yùn)會(huì)主辦權(quán)之后，李寧心大了，開(kāi)始模仿。比如，放棄了只有李寧自己做代言人的做法，開(kāi)始聘請(qǐng)其他明星；原來(lái)主要贊助中國(guó)傳統(tǒng)體育項(xiàng)目體操，體操的受眾跟阿迪達(dá)斯和耐克的受眾不太相關(guān)，但后來(lái)李寧開(kāi)始跟阿迪達(dá)斯和耐克搶，也要贊助NBA等；模仿耐克啟用了新口號(hào)“Anything is possible”，但沒(méi)有激發(fā)目標(biāo)用戶的熱情，而且還疏遠(yuǎn)了原來(lái)的客戶群。
總的來(lái)說(shuō)，李寧原本做的市場(chǎng)是二三線城市的老產(chǎn)品、老顧客，他現(xiàn)在要到一二線城市跟耐克、阿迪搶新顧客，模仿別人的新產(chǎn)品搶新顧客，從地區(qū)、產(chǎn)品、人群、廣告語(yǔ)、標(biāo)價(jià)，跟阿迪、耐克都看起來(lái)一樣了。結(jié)果就是老的李寧客戶覺(jué)得你變了，離開(kāi)了你；新的年輕時(shí)尚客戶覺(jué)得你再模仿，你也學(xué)不像，也打動(dòng)不了我。
不僅僅有各種資源限制的創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須尋找合適的細(xì)分市場(chǎng)，即便是成熟的大企業(yè)，在拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候也要注意這一點(diǎn)，接下來(lái)我們?cè)诓灰陨咄滔蟮牟糠謺?huì)講到。
要學(xué)會(huì)用市場(chǎng)吸引力跟支持能力縱橫軸來(lái)選擇自己最合適的細(xì)分市場(chǎng)。
市場(chǎng)吸引力維度包括規(guī)模、成長(zhǎng)率、產(chǎn)品價(jià)值、價(jià)格敏感用戶比例、競(jìng)爭(zhēng)密度等；企業(yè)自身能力維度包括銷售能力、設(shè)計(jì)能力、品牌規(guī)劃、供應(yīng)鏈能力、制造技術(shù)與設(shè)備、團(tuán)隊(duì)能力等。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和自身能力細(xì)分的各維度評(píng)分，最終你將得到不同的細(xì)分市場(chǎng)，越往右上角的市場(chǎng)，無(wú)論是在市場(chǎng)吸引力還是能力適應(yīng)度上面都是最適合企業(yè)的。
