方洪波認為，改革開放以來中國制造業(yè)的成功原因，主要靠大規(guī)模、低成本，依靠中國的低成本優(yōu)勢和發(fā)達國家之間的成本差異，迅速從低端制造業(yè)發(fā)展。但2008年是個轉(zhuǎn)折點，過往制造業(yè)發(fā)展模式的兩個前提發(fā)生了變化，一個是規(guī)模效益的優(yōu)勢沒有了，另一個各種要素成本上升，中國制造的低成本優(yōu)勢喪失了，這兩個前提變化意味著傳統(tǒng)模式已經(jīng)失效。
這也意味著傳統(tǒng)制造業(yè)要轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)？方洪波認為，轉(zhuǎn)型升級就是要尋找新模式，路徑無非3個方向：尋求新的成本優(yōu)勢、培養(yǎng)建立差異化的能力、以及實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)型升級。
第一個方向是保持成本優(yōu)勢。有兩條路徑可選：要么轉(zhuǎn)移到中國西部或者東南亞等低成本地區(qū)，但對于絕大多數(shù)企業(yè)無法實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)移，第二種就是建立效率驅(qū)動基礎(chǔ)上新的成本競爭能力，這種效率驅(qū)動不是簡單的驅(qū)動機器換人、自動化、無人工廠，而是非常立體、系統(tǒng)的概念，是貫穿整個端到端，全價值鏈的工具和方法。
第二是培養(yǎng)建立差異化的能力。首先是產(chǎn)品領(lǐng)先，比競爭對手更快推出產(chǎn)品；其次是真正意義上的技術(shù)差異化，這需要很多年漫長的積累和投入才能厚積薄發(fā)；再者是商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造以用戶為中心的新的經(jīng)營模式，以更高效率把產(chǎn)品傳遞給用戶，給用戶帶來新的價值。
第三就是產(chǎn)業(yè)間的轉(zhuǎn)型升級。從以前的勞動密集型轉(zhuǎn)移到技術(shù)密集型、資本密集型。從低端制造業(yè)向高端制造業(yè)或者先進制造業(yè)轉(zhuǎn)型。
在方洪波看來，制造業(yè)轉(zhuǎn)型上述 3 個方向，第一方向最容易做到，第二和第三個方向，要做到比較艱難，需要漫長積累，以及資本投入。
基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務(wù)經(jīng)理及培訓(xùn)師等職。
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