數(shù)字總是枯燥，缺乏激情的。你也許會(huì)是個(gè)老到、嫻熟的財(cái)務(wù)經(jīng)理，但公司內(nèi)外的其他人也許同樣能做到。而每個(gè)公司CFO的位置卻只有一個(gè)。哪些該做，哪些是萬萬不能做的?筆者提煉出“六忌”。

當(dāng)然，符合以下“六忌”中的某項(xiàng)或者多項(xiàng)，并不一定就意味著你就會(huì)被踢出CFO的行列。如果你愿意為這一目標(biāo)付出努力，就一定能克服“六忌”中指出的問題。

1、永遠(yuǎn)脫離不了“數(shù)豆者”的角色

位于紐約的CarlMarks咨詢集團(tuán)負(fù)責(zé)人MarcPfefferle說，“CFO不僅僅只是要弄對數(shù)字，財(cái)務(wù)技術(shù)人員如果沒有實(shí)際經(jīng)營背景，無論技藝多么高超，都不能被提拔到高層。”他接著補(bǔ)充道，一個(gè)好的CFO，無論所在公司規(guī)模如何，都應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略家。只有“數(shù)豆者”才會(huì)只看重?fù)p益表而忽略諸如現(xiàn)金流之類的日常指標(biāo)。

但如果一名候選人突破了“數(shù)豆者”這個(gè)模式，是否還要求未來的CFO必須擁有注冊會(huì)計(jì)師(CPA)資格呢?答案是肯定的。上述人士認(rèn)為，即使沒有證券交易委員會(huì)的最新規(guī)定，坐在上市公司如此舉足輕重的位置上的人，如果不是注冊會(huì)計(jì)師，是很難讓人信服的。

2、字典里沒有“謙虛”二字

Pfefferle認(rèn)為，和CEO打交道固然需要自信，但往往很多有才華的經(jīng)理卻自傲甚至過于自信。“太注重自我的高管人員容易忽略小事，或他們認(rèn)為不重要的事情。”他認(rèn)為，妄自尊大會(huì)使自己和企業(yè)錯(cuò)失“小事情”帶來的一些機(jī)會(huì)。

我們調(diào)查的大多數(shù)人員認(rèn)為，最有害的自負(fù)類型是故意“不報(bào)憂”。為什么這樣說呢?財(cái)務(wù)經(jīng)理把隱瞞一些信息看作是一種權(quán)力游戲，說一半留一半，或者說出部分事實(shí)，這樣他們還能把握整體的主動(dòng)權(quán)，但其實(shí)，這對于公司來說又是讓機(jī)會(huì)溜走了。更糟糕的還是，這些人還不接受批評或者拒不悔改。

3、膽識不足

怯懦的“獅子”不要去應(yīng)征CFO。經(jīng)理人大多都誠實(shí)可信，Pfefferle說，但成為CFO，你還需要在面臨著壓力的情況下，有足夠“膽子”堅(jiān)持到底。

機(jī)構(gòu)投資商Halpert認(rèn)為，在某種程度上，是CFO駕御著CEO。人們把揭露潛在的丑聞所需要的勇敢和毅力稱為“管理者的勇氣”，換句話說，要有勇氣去做“正確的事”。“不但要有勇氣說出來”，他說，“還要有信心去解決問題。”

4、不夠關(guān)心日常的營運(yùn)

要想成為“真正的商業(yè)顧問”，CFO應(yīng)經(jīng)常去工廠，下車間，參加所處行業(yè)的會(huì)議，這樣他們就能更清楚數(shù)字背后的東西。除此之外，別無他法。Pfefferle補(bǔ)充道，真正的CFO候選人不應(yīng)把財(cái)務(wù)職能孤立起來，他們應(yīng)更好地利用手邊的數(shù)據(jù)為企業(yè)出謀劃策，開源節(jié)流，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

受訪的其他人員也贊成：一名缺乏基本營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)的CFO是無法做出最佳財(cái)務(wù)決定的。當(dāng)然，CFO也不必對日常營運(yùn)或日常財(cái)務(wù)操作事必躬親。某種程度上，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要處理部門經(jīng)理所匯報(bào)的信息，并反饋至高層。

5、缺乏“財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)”

由于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是與銀行家和證券交易委員會(huì)打交道的關(guān)鍵人物，CFO候選人有一些財(cái)政和會(huì)計(jì)背景是很重要的。就像我們前面所提到的，并不要求CFO事必躬親，但至少需要他以資深人士的身份來管理會(huì)計(jì)部和司庫部門的員工。

私營公司的CFO需要全盤計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)資金投資組合，激勵(lì)公司投資者，預(yù)測投資回報(bào)及估算投資者資金存入公司的期限。私營公司的CFO們甚至經(jīng)常建立一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，按各種指標(biāo)明細(xì)劃分投資者，包括特殊利率市場。

6、缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力

無形的領(lǐng)導(dǎo)能力整體的力量總是大于分散力量的簡單相加，成功的CFO應(yīng)該具備凝聚員工的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。

從戰(zhàn)略角度來看，倫敦商業(yè)學(xué)院教授JayCongers認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在說服能力、人才評估、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織形式方面優(yōu)于他人。財(cái)務(wù)經(jīng)理人人如果太守舊，墨守成規(guī)地按規(guī)章制度辦事將最后“把自己送進(jìn)死胡同”。這種僵化方式不但會(huì)影響整個(gè)財(cái)務(wù)部門和公司，自己的升遷之門也會(huì)被關(guān)閉。所以，Pfefferle說，“成功的CFO要高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆。”