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       掌握你們企業(yè)命運的是誰？很多企業(yè)都回答說是銷售。銷售決定企業(yè)的命運，這句話是沒有錯，但我們的銷售不是基于某一個人。我們有時候把營銷人員看得很重要，營銷人員如果不行，那我的企業(yè)肯定不行。其實就銷售來講更重要的是制度建設。營銷體系的建設完全靠制度，就是你要有一個很好的框架，如果我們沒有架構，純粹依賴銷售人員是解決不了問題的。

??1995年格力大變革，就是在一個即將崩盤的一個環(huán)境下最終起死回生。在這個過程當中，我們真正悟到了是制度解決了根本問題，而不是人。
 

??1995年我發(fā)現(xiàn)了一個很大的問題就是我們公司整個實際上是一個虧損的企業(yè)，那一年我們做了4個多億，我們的應收款是四千多萬，就是賣出去將近4個多億，但是幾千萬沒有收回來。而且那一年我個人占了1.6個億，如果拿掉我做的那1.6個億其實就是2個多億，但2個多億里面有五千萬沒收回來，這是我當時看到的第一個風險。

??第二個風險在哪里？因為我是做業(yè)務起家我知道，公司對業(yè)務員沒有工作要求，沒有量化的指標，這是一個問題。你像業(yè)務員出去一年公司根本不知道我在哪里。他也不管你在哪里，那我們當時業(yè)務就等于靠天收，在管理制度上有很多的漏洞。

??第三個就是我們遇到一個最大的問題，就是我們公司四面要債，銀行要債、欠款，然后渠道里面的貨，銷售商不給錢，等于各方逼著你，你是被包圍著的。當時我就想，經(jīng)銷商為什么不能先打款給我們？當時我們的產(chǎn)品銷售是淡季7個月旺季5個月。淡季的時候你必須靠銀行貸款，然后大量的囤積貨，到旺季的3個月來賣貨。旺季的時候靠那3個月的生產(chǎn)根本不行，所以你得有幾個月時間都是靠銀行貸款做的貨品壓在倉庫。貨全部積壓在庫里面，銀行那邊又是欠債，經(jīng)銷商又不打款，如果天氣不熱，旺季銷售不出去那整個就完蛋了。

??后來我就做了一個新模式，我就說我們在銀行貸款要不要利息，銀行說要。我說如果我把給銀行的這部分利息給經(jīng)銷商，等于風險共擔利益共享，為什么要給你銀行去掙這個錢呢？所以掉轉(zhuǎn)槍頭我就做了一個淡季旺季政策，淡季買貨就打折，比如100塊錢的產(chǎn)品，淡季的時候就90塊錢，這樣大家都愿意了，比我在銀行存款要好。這就是格力的營銷模式，就是經(jīng)濟杠桿去敲開整個市場。所以那一年我做到28個億，沒有應收款，所以那一年讓格力起死回生，徹底改變了。

??我們通過制度建設以后，那一年(利潤)增長了7倍，這個數(shù)字讓整個行業(yè)都覺得不可思議，也就是那時候建立了格力電器的基礎。九幾年的時候春蘭在空調(diào)行業(yè)那是不得了的，“北有春蘭，南有華寶”。格力這個品牌當時真的是一點名氣都沒有，但是1995年一下翻身，一躍成為空調(diào)行業(yè)第一。但我覺得這個第一是虛的，因為和春蘭之間沒有明確的數(shù)字上、產(chǎn)品上的差異。

??1996年是一次分水嶺，所以我為什么講制度重要，就是因為那一年我們制度建設好，不受人控制，所以我們掌握了這個市場。而春蘭不行，春蘭它就是掌握在業(yè)務員手里，甚至主管營銷的都有可能被商家收買，所以利益沒辦法控制。沒有公平的利益，后來春蘭倒了，華寶倒了，其實大家都覺得是他們的產(chǎn)品比我們格力好。還有一個就是華聯(lián)，華聯(lián)空調(diào)在1996年、1997年乃至于到1998年，這些產(chǎn)品我都拼不過，我們的產(chǎn)品其實是不相上下。我認為春蘭和華寶是輸在商家的手上，我們很多老總錯誤的觀念是什么？先要市場，虧就虧，明年再賺錢。這絕對是錯誤的，沒有盈利即便是打下了市場，你只要漲價別人就有機會打垮你，你怎么可能因為虧損而一統(tǒng)天下呢？

??我一直在強調(diào)制度的重要性。1996年的時候，我們遇到最大的困難就是銀行追債，當時信息傳給我的時候，我很奇怪，為什么？我說我們也沒有應收款，一個經(jīng)銷商都打幾萬在你的賬戶上，那錢擺在我的賬面，你憑什么還有債務？其實就是管理的問題，就是為什么講制度。我這個人回來當部長把一路人都得罪了，因為你觸犯了他們的利益。

??我跟員工講過，腐敗不止是政府官員，也不局限于在我們這個城市，只要有交易的地方就有腐敗，所以要用制度來約束。很多企業(yè)在不知不覺當中死掉的，沒有人找到原因，不是說國企企業(yè)這樣，民營企業(yè)也是一樣。你像我們當時中山匯通工廠，它本來內(nèi)部的管理采購就是小舅子，生產(chǎn)管理、質(zhì)量印刷是什么大姨子，亂七八糟。這些人具備不具備這個能力，這是個問題。找了這樣一幫人去，他們不是幫你去發(fā)展的，他到這來是因為你給的錢多，有效益，他個人賺的多，所以一年以后這個企業(yè)就垮掉了。

     格力如果當時不是我回來了，1997年這個企業(yè)就關門了。 后來我們整頓了紀律，我們的利潤到2006年的時候才2.8，去年的時候利潤達到了10%。有央企跑來跟我們說，你們利潤10%，怎么做到的？其實我們做了一套新的管理模式，徹底改變，把人為因素全部排掉。這個模式實際上五年前我推不動，當時我們董事長在職，很多人在董事長面前告狀說，這個東西太難搞了，都不愿意搞。因為我這個制度一推行你就變的非常透明，你不可能給自己帶來什么利益，所以誰都不愿意推這個東西，都找各種各樣的理由。然后董事長一退好了沒機會了，我看你們到哪里告去，這時候我就硬性推行，你看我們?nèi)ツ?0%的利潤，今年會更好。

??一個企業(yè)的管理一定要有制度，即便我是私營老板也非常重要，私營老板說這是我的企業(yè)我想怎么樣就怎么樣？你得把自己納入到制度里面去。現(xiàn)在格力董事長、總經(jīng)理我一個人做，我管理八萬多人，你再嚴謹你的能力也是夠不到的，所以更加要在制度上創(chuàng)造透明，上下能夠通透。像今年我招了1500個大學生，我就把自己的電話號碼全部亮給他們，你們?nèi)魏我粋€人隨時有情況都可以打電話給我。其實就是倒逼機制，讓這些管理層不能以權力為借口。

??人才是會變的，出淤泥而不染的那是荷花，關鍵還是靠制度

??到底什么是人才？難道博士生、研究生就是人才？人才的第一個量化標準就是品德。其實我們即使是很自律的人，如果環(huán)境、氛圍不自覺，有可能本來自覺的人都會變得不自覺。

??你不要說每一個來格力的都是人才，來的人里面有10%能成為人才我就覺得已經(jīng)非常好了。對人才的培養(yǎng)我覺得很重要的其實是文化認同，你要讓他認同這個企業(yè)文化。人生短暫，你圖什么？真是為了錢為了車為了喝的，那個人就已經(jīng)沒有什么價值了，再說難聽點就是跟動物差不多。其實人真正的精神財富是你這一生擁有的過程，越有挑戰(zhàn)越經(jīng)歷過磨礪的人，就那種人活的才叫有價值。

??你的心胸多大決定你的事業(yè)多大，我覺得是非常有道理的。但是很多年輕人不這么想，所以在這個人才培養(yǎng)上面要不斷的用正能量去改變他。人才定位非常重要，高薪聘用來的人才是留不住的，你高薪請來，別人高薪也能把他搞走。我們企業(yè)被挖走的太多了。

??我那段時間罵美的，他們寫了一封信說省里協(xié)助幫我們成立一個高層對話機制，要跟我對話，我說你還好是在廣州，不然豈不是要中央出來協(xié)調(diào)？我說我們格力的大門永遠敞開，搞什么高層對話機制。我為什么不斷的打官司起訴它，它老偷你的專利，那你不打怎么得了。還有一個就是到你這來挖你的人。所以我逢人就講，只要讓我張嘴講話我就要講，這個企業(yè)不誠信。

??人才培養(yǎng)首先要講底線，要有品德道德，但是這東西要靠培養(yǎng)的，我們更多的要營造這么一個氛圍。其實人才也是會變的，出淤泥而不染是荷花，除了荷花其它都要染的，你也不能讓每一個人都是荷花。環(huán)境影響一個人，企業(yè)也是一樣，企業(yè)的文化非常重要。我們格力這么多年被挖走的員工出去了為什么沒有一個成功的？因為在我們這里就是一個暖房，氛圍在那里，你到別的地方完全是另外一個氣候，根本適應不了。

??格力現(xiàn)在已經(jīng)營造了一個不搞關系的企業(yè)文化。你不用今天跟這個勾肩搭背，明天跟那個找找關系，我徹底把它打破了，我現(xiàn)在所有的干部沒有一個是親戚。在人才培養(yǎng)上面一定要找一個自己適合自己文化的人才培養(yǎng)道路。你不能盲目的跟從。

    說自己有海外人才，從德國、日本引進技術的那些企業(yè)特別可笑

??格力投入研發(fā)經(jīng)費是行業(yè)內(nèi)最多的，我們一年大概50個億，甚至更多。對于技術研發(fā)我從來不封頂，而且研發(fā)新技術我從來不批評他們，你說一個億沒了，沒了就沒了，你繼續(xù)搞。現(xiàn)在到處都在講，萬眾創(chuàng)新，又是實現(xiàn)又是中國制造2025。然后企業(yè)就開始講，我們技術是德國的，我們?nèi)瞬攀呛Ｍ獾模乙豢淳秃眯Γ@哪里還有什么希望，中國人在人才培養(yǎng)方面都沒有自信。我們在60年代自然災害那么嚴重，在沒有吃沒有喝的情況下都能把原子彈造出來，現(xiàn)在反而沒有信心。

??我們的國力就是人心，再有財富沒有用。你像現(xiàn)在一個人再有錢，但來自非洲，你信不信他？你根本不信他。如果來一個要飯的，說是來自美國，你會覺得他可能很優(yōu)秀，其實他在美國真有可能就是個要飯的。所以國力很重要，即使你有錢搞個綠卡也沒有用，你有本事搞個紅卡，搞綠卡有什么用？說句不好聽的你就為了一口飯在活，為了你這張嘴在活，你要有點尊嚴都不會這樣。

??所以我就一直在想這個道理，你一個人即使再富有，國家不強大有什么用？我們現(xiàn)在面臨的一個問題，現(xiàn)在腐敗這樣嚴重，那我不能因為它腐敗就失去我們的尊嚴，不能因為它腐敗我們就不干我們該干的事。其實說到這可能大家說董明珠你在講政治，其實不是的。政治和經(jīng)濟是分不開的，你經(jīng)濟再強大，國家政治不強大是沒用的，所以國家還是要強大。所以格力在技術領域就是認定自主研發(fā)這一條路。

??現(xiàn)在格力底下的所有的模具都是自主研發(fā)的，要做到極致。我們漸漸形成了自己的風格，我跟他們講，再有兩年的時間，人家一看就知道是格力的產(chǎn)品，和別人完全不一樣，要達到這個水平。我們以前的技術研發(fā)人員他沒有原創(chuàng)意識，總是隨大流。我們這個企業(yè)才20多年，別人企業(yè)是一百多年，中國技術永遠落后別人。所以我們經(jīng)常是日本怎么樣，德國怎么樣。現(xiàn)在我把這個觀念全部打破了，不求人。

??2000年的時候，當時我們拿了一個工程，回來以后做不出來，就跑日本去買，買完以后回來想想海爾也是合資的，美的也是合資的，想想算了，我們也別自己逞強了老實點就合資吧，就準備找一家做合資。結果對方一句話就把我們打醒，對方說他們這個技術是世界上最先進的，跟我們合資根本不可能。我是不太相信合資這個東西，你還是圍繞著你的需求來做你的設計和開發(fā)。我總是帶人想辦法，他能做我就能做，反正他又不比我多一個腦袋，他是人我也是人。

??所以我們回來以后發(fā)奮做，現(xiàn)在我們不僅是環(huán)境、人體降溫，我們還能實現(xiàn)冷凍、冷藏，像我們現(xiàn)在很多冷凍庫，像醫(yī)藥都要零下幾十度的，這些我們都能做。包括現(xiàn)在格力給海軍潛艇做潛艇上面的各種空調(diào)設備，我就跟員工講，潛水艇這個單子不容易，是因為你需要擔當更多的責任，你一定要知道自己責任在哪里，戰(zhàn)士的性命在你手上，你說你已經(jīng)潛水了，突然空調(diào)房里特別悶，這個就很嚴重了。另外一個就是公司對質(zhì)量的控制是絕對嚴厲的，處罰異常嚴厲，甚至我們現(xiàn)在每發(fā)現(xiàn)一點原因都要把防范措施列入公司制度。

??現(xiàn)在我們要求什么？你不是一個產(chǎn)品整個的標準，是要求你零部件的標準，每一個零部件都要達到一個要求，然后是總體要求，這個產(chǎn)品就是萬無一失的。我們相應的零部件標準、結構標準都非常高，從來不按照國家標準，我給他們傳輸一個概念就是消費者想要的就是產(chǎn)品標準，你就按照這個來定。

??我們后來為什么有無聲空調(diào)，空調(diào)行業(yè)一百多年，大家都沒有想過這個事，空調(diào)嘛，風就是應該大，就是要響，要不就不用，你要想溫度舒服，那你就得受這個罪。但我們現(xiàn)在就是要關在家里想，把自己也當成消費者，消費者的需求就是你的設計要求，所以我們造出了無聲空調(diào)。

??還有我跟他們說，媒體都炒了這么多空調(diào)病，能不能改變？他們就說做不到，我說為什么做不到？我首先第一次突破就是無聲空調(diào)，當時他們把我喊過去還興致勃勃的以為我能認可他，說這個搞好了，你來看。我說這個不行，雖然我們已經(jīng)很努力了，花了有半年的時間，但我說還是不行。打一個簡單的比喻，我臉上一個疤，細一點寬一點能改變你的面貌嗎？還是丑，所以一點價值都沒有，后來我說要再升級，所以我們現(xiàn)在空調(diào)不是對著吹，不會造成空調(diào)病。

      這兩項產(chǎn)品都是可以做專利的，那是真正自己發(fā)明出來的，當然還有內(nèi)在的核心技術，比如說磁懸浮、離心機。我們現(xiàn)在開發(fā)了很多別人沒有的，第一是為了環(huán)境，第二是為了消費者的健康。包括我們的光伏空調(diào)，研發(fā)光伏空調(diào)的原因是現(xiàn)在霧霾特別嚴重，尤其是北京，大部分地區(qū)冬天供暖要燒煤，但是中國的煤炭就那些，幾十年燒完了就沒了。

??后來我就想我們能不能把光伏空調(diào)搞出來，最后我們也成功了。這款空調(diào)在中國賣的不怎么樣，但是在國外訂單一批又一批的，他們特別重視環(huán)保，它能減輕污染，關鍵還給自己帶來好處，不用電，省錢。所以我們自己的兩萬平方米場地鋪的光伏空調(diào)一年都賺80萬，因為我們自己不用的時候就賣電，那就是個發(fā)電站，賣給城市電網(wǎng)去。

??格力空調(diào)的技術已經(jīng)是世界領先了，那按道理講應該停下來了。但不是，我們要不斷的去研發(fā)一些新的技術，要有更高的要求，這也將會帶來更大的實惠。而且現(xiàn)在說實話，國際上沒有企業(yè)能跟我們比。這次我在人民大會堂帶空調(diào)去了以后，人民大會堂都驚呆了。他們原來用的是進口的，噪音很大，那么我們空調(diào)一進去了，安靜了一半。在巴西我們建廠建了15年，我們的品牌在那邊特別響，我2003年去巴西，墻上還沒有看到格力，現(xiàn)在基本上隨處抬頭都可以看到我們的產(chǎn)品。

??在中東，我們格力一個經(jīng)銷商跟我提到說只要講到中國制造，我們就要跟他們費很大的口舌去跟他們解釋這個產(chǎn)品銷售為什么好，怎么好。這就是一個國力問題，所以單是一個企業(yè)做的好，沒有用，你要無數(shù)個品牌走向世界，靠什么？靠自己的技術，靠自己的品質(zhì)，靠自己的誠信，這個太重要了。

??中國人確實要檢討自己，我們更多的人沒有這樣的一個國家意識。很多時候為什么講中國制造低質(zhì)、低價，其實就是我們自己造成的，沒有技術投入，反正錢進了口袋就行。其實我說還是我們的心胸狹窄。 就是格力曾經(jīng)也會說買日本、德國的什么什么技術，我全部都擋住了，我們這兩年對原創(chuàng)的理解越來越深刻，而且這個原創(chuàng)雖然前期付出了很多，人力、財力，付出的代價很大，但是我們覺得后期的收益也是非常好，可以真正成就自己的品牌地位。

??今天我看到一篇文章，德國才八千萬人口，但是他們有2000多個百年品牌。中國現(xiàn)在是盲目的追求規(guī)模，我建議你們未必要規(guī)模特別大，但是你在這個領域里你質(zhì)量就是比別人好，其實顧客更多選擇的是高性價比，而不是低價。

??做企業(yè)最大的敵人是自己，那些垮掉的企業(yè)不是因為競爭對手

??政府現(xiàn)在也知道我們的重要性，他們說董明珠你現(xiàn)在打個噴嚏我們都發(fā)抖，因為我們接近他們一半的稅收。可能很多人就覺得董明珠你是格力的功臣，但是我內(nèi)心很平靜，我就是個賣空調(diào)的，我從來不會因為這個覺得自己怎么樣。其實人最可怕的是自己不是別人，我們真正的挑戰(zhàn)的也是自己，真正的敵人也是自己，其它的都不在你的話下，像我們格力，春蘭垮了跟你格力沒有半點關系，我可沒把它打垮的本事，它是自己垮的。

??去年別人說我們打價格戰(zhàn)，我說什么叫打價格戰(zhàn)？我純利潤達到20%了，我覺得沒有必要拿那么多，所以我拿出一部分給消費者。但是你要知道我這利潤高的話，對小企業(yè)很好辦，你水深他在底下能游，你把水降低他游不了，所以他就死了，這一下就急了。當時有企業(yè)說你們格力想干什么？我說你說我想干什么，什么叫價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)我不賺錢叫價格戰(zhàn)，我有錢賺就不叫價格戰(zhàn)。

??我一直主張什么叫合適的模式，經(jīng)常有人說董明珠你們學習哪個企業(yè)？你的標桿是誰？我要說沒有標桿他說你口氣太大，你要說有標桿我覺得真正沒有，因為每一個企業(yè)都有你學習的東西，哪怕你是個小企業(yè)，我覺得都有可學習的東西。但你不能因為某個企業(yè)是你的標桿，就簡單的模仿。關鍵是你能不能把學來的東西轉(zhuǎn)化成自己的執(zhí)行力，這個非常重要。不是模仿，絕對不是模仿，模仿是不會成功的。每個企業(yè)每個時間段面臨的環(huán)境都不一樣，找到適合自己的東西很重要。