第一，“戰(zhàn)略導(dǎo)向”是關(guān)鍵點。

所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向，就是指任何一個部門、任何一個人所做的事情必須為總體經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，而不是各自為政。

★例如，企業(yè)要完成5億元的年度目標(biāo)，那么包括人力資源管理部在內(nèi)的所有部門都要回答清楚我要做什么、做出什么結(jié)果，才能對5億元目標(biāo)的實現(xiàn)有所幫助。一個部門也好，一個人也罷，如果只會低頭走路，但不會在適當(dāng)?shù)臅r候抬頭看路， 那么就有可能走錯路。

因此，人力資源管理部門要有所作為，一定要首先保證將事情做正確，不能蠻干、瞎干，一定要智慧、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰(zhàn)略服務(wù)的理念。

人力資源管理工作要驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)，人力資源管理部門的人員，特別是人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理一定要圍繞“三個務(wù)必”做足功課：

（1）務(wù)必要明確行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

你所處的企業(yè)是在什么行業(yè)？這個行業(yè)有什么特點？這個行業(yè)的典范是誰？為什么會成為典范？這個行業(yè)有什么樣的發(fā)展趨勢？......只有洞察行業(yè)的方方面面，才能站在足夠的高度做好人力資源管理工作。同時，必須洞察企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因為這樣才能保證將所做的事情做對，進(jìn)而產(chǎn)生價值。

（2）務(wù)必要了解企業(yè)各個版塊的業(yè)務(wù)。

例如，研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷等業(yè)務(wù)版塊是如何工作的？對人力資源管理有什么需求？如何才能幫助各業(yè)務(wù)版塊更好地實現(xiàn)價值？

（3）務(wù)必要找到戰(zhàn)略與人力資源管理專業(yè)運(yùn)作之間的邏輯關(guān)聯(lián)，并銜接好兩者的關(guān)系。

★例如，開展培訓(xùn)是人力資源管理的一項專業(yè)活動，但要清楚培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略之間是如何關(guān)聯(lián)的。要保證這項專業(yè)活動與驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)是正相關(guān)的，即培訓(xùn)做得越好、越到位，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的帶動作用越大。

第二，“全員參與”是基本點。

一談到人力資源管理，很多人可能會認(rèn)為，這是人力資源管理部的事情，是領(lǐng)導(dǎo)要做的事情，跟自己沒有什么關(guān)系。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，如果不能變成全員參與的工作，那么人力資源管理一定不會成功。

（1）管理者要懂得人力資源管理。

管理者如果不懂人力資源管理，還是按單干的做法去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，就會帶來兩個直接的危害：

一是危害到自身的發(fā)展。因為所帶的團(tuán)隊形不成合力，無法轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力，所以部門的整體績效做不到超越別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)都可能沒有能力去完成。

因此，一個管理者真正要強(qiáng)，真正要有未來的發(fā)展前景，一定要能夠應(yīng)用人力資源管理的策略去帶好團(tuán)隊，只有這樣，管理才能夠成功。

二是危害組織的發(fā)展。企業(yè)界有一個著名的二八定律（也普遍適用于事業(yè)、機(jī)關(guān)單位），即20%的人承擔(dān)著80%的責(zé)任。這20%的人是誰，就是我們各層級的管理者，包括少數(shù)幾個核心骨干。雖然部門里人很多，但沒有幾個人的工作到位，導(dǎo)致大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，機(jī)關(guān)事業(yè)單位也罷，僅靠少數(shù)幾個人是干不出優(yōu)良業(yè)績的。

 

現(xiàn)在中國企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”，但筆者認(rèn)為，相比“執(zhí)行力”， 更需要強(qiáng)調(diào)的是“思考力”。當(dāng)下很多崗位的員工、管理者都缺乏思考力。來到這個部門或崗位后，若領(lǐng)導(dǎo)不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結(jié)果，以及如何做；碰到問題時，若領(lǐng)導(dǎo)不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦。

然而，惠普、IBM這些跨國公司的管理者對下屬是這樣要求的：“你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”

如果一個企業(yè)只有幾個大腦在思考，這個企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎？企業(yè)至少應(yīng)該讓80%的人都能主動思考、主動作為。當(dāng)讓一個大腦思考或少數(shù)幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業(yè)的發(fā)展才不會變成一句空話。

所以，如果管理者不知道背后的這些東西，不知道身為管理者首先應(yīng)該去帶好團(tuán)隊，去承擔(dān)好選人、用人、育人、留人這些基本責(zé)任，那么將無法成長為一個優(yōu)秀的管理者。

（2）所有員工要懂人力資源管理。

現(xiàn)實中，很多人認(rèn)為，人力資源管理是人力資源部的事，跟自己沒有什么關(guān)系。正是因為大家的不參與，甚至抵觸，導(dǎo)致人力資源管理難以落地。如果要讓大家認(rèn)為人力資源管理就是自己的責(zé)任，那么首先要厘清工作到底為誰而干。

很多人沒搞明白工作到底為誰而干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負(fù)責(zé)任、踢皮球等組織亂象就不會那么嚴(yán)重。對于這些問題，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為，而人的這種自覺意識和主動作為源自人的思維。如果將思維調(diào)頻到工作就是為自己而干，那么，即使領(lǐng)導(dǎo)不交辦，也會想盡辦法把工作做好。

一定要讓員工明白，把工作做好后，工作回饋給你的不是拿多少工資、多少獎金的問題，也不是職位怎么升遷的問題，而是你從工作當(dāng)中積累的經(jīng)驗和能力。如果員工沒有自我管理的意識和主動作為的習(xí)慣，也就是說，如果背后沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會有好結(jié)果。

 

人力資源管理強(qiáng)，企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營才會順暢。人力資源管理要強(qiáng)， 僅靠人力資源部門是做不好的。只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任，才能做強(qiáng)人力資源管理。

第三，“系統(tǒng)平臺”是立足點。

人力資源管理各業(yè)務(wù)如果割裂運(yùn)作，如招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬各自為政，則人力資源管理是不可能成功的。

人力資源管理要成功，一要有系統(tǒng)思維，二要有平臺思維。

什么是系統(tǒng)思維？以績效考核為例，它有兩個目的，一是驅(qū)動關(guān)鍵任務(wù)實現(xiàn)，二是幫助人成長。既然考核要驅(qū)動關(guān)鍵任務(wù)實現(xiàn)，那么必須梳理清楚年度關(guān)鍵任務(wù)；而要幫助人成長，那么必須與培訓(xùn)體系、員工職業(yè)發(fā)展體系聯(lián)系起來。

所以，績效考核要超越考核制度本身，同步聯(lián)結(jié)相關(guān)體系，這就是系統(tǒng)思維的體現(xiàn)。又如，研發(fā)部門要招聘員工，但如果研發(fā)部門職責(zé)不清，也沒有到位的考核機(jī)制，那么人招來了也難以發(fā)揮作用。

因此，只有具備系統(tǒng)思維，跳出招聘的框架，從工作設(shè)計、人員管理等方面系統(tǒng)考慮研發(fā)部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進(jìn)而幫助部門及企業(yè)成功。

什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺。在這個平臺上，大家一起跳舞。若企業(yè)人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那這個平臺就不是好平臺。好平臺是什么？就是人人都愿意主動作為，自主管理。

人力資源管理者就是平臺搭建者。平臺建好了，就要讓大家在臺上盡情跳舞，實現(xiàn)人生理想，驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。（來源/微信公眾號qyglzz）