隨著一大批80、90成了企業的生力軍、90后逐漸進入管理層、 95后逐漸步入工作崗位，很多企業的離職率居高不下，同時員工的滿意度明顯不足。有的領導者說，自己斗志昂揚像打了雞血，怎么感覺全公司就我一個人在奮斗？明明下面的員工都比我年齡小，為什么一點激情都沒有？如何有效激勵員工，真正激發起斗志，讓他們有強烈的意愿去奮斗？

1. 建立自主、創新性的企業文化

為客戶進行企業文化基礎培訓時，我們經常會講到的著名故事：

“一位員工在員工調查表中寫道：‘你已經為我的兩只手付了20年的工資，其實20年里，你原本可以免費地使用我的大腦，可是你沒有。’”

那么作為管理者，我們首先要考慮的事情就是如何讓員工更大程度的為企業貢獻自己的大腦、發揮自身的主觀能動性。

人在被動的管理下往往不能發揮自己最大的自主能動性，因此管理者首先要做的就是在一定的目標范圍內給其自由發揮的空間。

讓員工從被動管理變為主動負責，人的積極性和效能就能最大化發揮。

而企業要盡量創造員工自主的環境，營造敢于創新的企業文化氛圍，進而激發更大的創造力。

我們先從組織層面來看——

摒棄以往按崗位條線按部就班工作，以團隊為中心，小團隊作戰，以項目結構為基礎，而不是固定以職能為基礎的結構開展工作。

變“畏懼犯錯，不敢失敗，不敢試錯”的文化為“勇于創新，勇于突破，勇于挑戰”的企業文化，是提高員工內在驅動力的核心條件之一。

2. 尊重專業，讓專業的人做專業的事

在每位員工的內心深處，都有想要把事情越做越好的欲望。

關鍵在于給予員工與其能力相匹配的挑戰，并且一定要在過程中充分尊重員工的專業。

能不過問的事情盡量不過問，但求員工能夠憑借自身的專業全力以赴完成任務，激發員工全心投入的工作狀態。

這里面的重點在于對于員工能力的衡量——

分配的任務太難就會產生畏難情緒，覺得太難做，就會崩潰放棄，太簡單又會松懈。

只有做比我們現在能力稍微高一點級別，剛好能夠得著，這樣才容易進入應對狀態，最大程度激發員工的自我驅動力。

3. 最重要的一點， 使命型組織的打造

作為管理者，最難的也是最重要的是激發員工的“愿力”，也就是愿意與企業共同做這件事的意愿。

而純利益驅動的愿力不可持續，目標驅動的愿力是階段性的，只有使命驅動的愿力才是可持續的。

一旦個人的使命和意愿與組織的使命產生了連接，那么便會對自己的事業全心投入，并因此產生成就感。

我們發現，所有這些長壽的公司，并不是最大的企業，而是基于強烈使命感的組織。

這些組織，擁有奇特的文化，永不滿足的動力，高度協調的機制，并常常表現出強大的令人害怕的力量。

但對于中國優秀企業案例和企業史的多年研究過程中，我們發現了大量這樣的組織，如聯想、華為、萬科和阿里巴巴等。

在領軍人物的帶領下，他們全心投入，追求進步，永不滿足，并由此逐漸走向標桿和偉大之路。

因此，使命型組織的打造，使命驅動型團隊的構建，對于提升全員的自驅力，形成自我激勵尤為重要。

在此過程中，首先我們要著力讓每一位管理者與企業使命產生關聯。

我們要鼓勵或者規定管理者在所有公開場合談論、闡述公司的使命，以及自身對于使命的看法和想要為之做出的努力。

這就叫做使命引領。 

同時，管理者也要以使命賦能于員工。

在不同的場合經常幫助員工進行使命連接，也就是不斷讓員工自我探尋——

我的責任與企業的使命有何關聯？我的個人目標是如何在企業的愿景中有所體現的？

這樣，使命與員工日常工作產生關聯，愿力、自驅力由此產生。

這里要注意的是，自上而下的要求不會奏效，我們必須通過不斷的參與、滲透、連接，不斷提升員工的使命自驅力，進而讓意愿轉化為員工的日常行為。

因此，要想讓激勵成為有效的激勵，我們不能只著眼于任務和目標，而是應該從激發人的角度。

只有人內心的自我驅動力被激發出來，才能發揮出最大的潛力，那么針對于目標、任務的外在激勵也繼而能夠發揮出預期的作用。

而使命型組織的打造、自主的環境、對專業的尊重等等方式，不僅能激發員工的自驅力，達成有效激勵......

還有助于管理者發掘有潛力、有意愿的自我激勵型員工，從而找到組織的“同路人”，與企業共同成長、可持續成長。

來源：微信公眾號ID: topduty