對于大多數中小企業，離職員工相當于企業成長過程中的一位過客，同樣，前公司與前雇員之間也是形同陌路，離開后就很少再想起對方。不過，也有些大公司會特意去“討好”已離職員工，甚至會與他們擦出合作的“火花”。

“離開了，還是同學”

阿里校友會成為離職人最大的向往

阿里巴巴在2014年上市之后，選擇在感恩節舉辦了國內企業從未有過的離職員工大會，馬云是希望感恩今天在職和離開公司的同事們，共同成就了阿里巴巴，使得阿里巴巴才有了今天。

阿里的同事之間都互稱為同學，員工離職相當于“畢業”，所以離職員工大會也就是校友會。

對于離職員工，阿里巴巴一直持理解和祝福態度。馬云曾經表示，“我相信95%以上的阿里人要離開公司都會參與阿里生態的建設，對于人員的流失，我們認為是壯大了阿里的生態系統，幫助了別人，我覺得很好。”

能讓員工在離職的時候感受到一種“畢業”的氛圍，不管對于這家公司曾帶給你快樂、理想，甚至是沮喪，最后都是留戀之情可以說是離職的最高級行為。

對于阿里巴巴這種大公司，馬云的格局會大很多，而對于小公司而言，可能對于離職員工的管理就沒有這么長遠的打算。

離職員工是草？還是寶？

對于中小企業，領導都在忙著淘金，無暇顧及離職員工管理的問題。不能顧及到這些長遠效應，這是很真實的小公司生態。

對待離職員工的管理在中小企業中還是一個任重道遠的工作

一個企業在發展過程會經歷起步、成長、壯大或破產，在發展過程中企業和員工均會收獲很多。企業和員工在本質上是相互依存、相互成就的。尤其對于中小企業來說，企業和人才之間如何相處倒是值得思考的一件事。

在《商業的本質》一書中，杰克·韋爾奇提到關愛離職員工也是建立領導與員工之間建立互信比較好的方式。對待離職員工正確的做法是：在離職那天，要像他入職那天去關愛他。通常，入職時，會領著他、向每個人去介紹，并以招聘到他而自豪。雖然在離職的時候很難再產生類似的情感，但你也必須這樣做。努力克制住發怒或責備他人的沖動，即便這位員工業績并不是很好，領導也需要表現出慷慨的一面。這樣一來，不管是離職還是在職的員工都會對你產生感激之情，在職員工也會感受到一種安慰和尊重感，進而增強彼此之間的信任感。

換一種思維，離職員工也許是潛在的公司資源

員工離職，并不代表他們對于前公司就失去了價值，他們也許會提供意想不到的貢獻，當然這需要管理者的挖掘與管理。馬云成立阿里巴巴校友會，就是一種對于離職者的管理。

還有一些大公司把離職員工當作公司的潛在資源，舉兩個例子：

l摩托羅拉的Rehire回聘制度，就是想再利用離職員工這一資源，更多的是吸引“好馬來吃回頭草”。摩托羅拉是看重前員工對于公司企業文化、公司業務，相比于新員工有更低的培養成本。摩托羅拉非常重視前員工的回聘，因此還有一套非常科學的回聘制度。麥肯錫的資深專家馬爾里克博士曾經說過：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，并做出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦”。跳槽的優秀員工重返公司效力，不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。

肯定離職員工的業績，有利于公司聲譽的傳播

事實上，很多公司危機的造成是由一件小事引起的，基本上都是之前可避免的愚蠢行為，這些領導者為自己制造了大量的爆料者，找到了咄咄逼人的批評。也是正是因為沒有善待離職員工，或者對他們的做法過于苛刻，甚至傷害到他們的尊嚴，使得離職變得很不愉快。一般來說，當員工離職時，如果在財務或者情感方面對他比較吝嗇、苛刻的話，事后會有些事情讓你體會到這種做法得不償失。

前任員工是公司最有說服力的廣告。想想這句話真是有道理，畢竟親歷者最有發言權。如果離職員工對曾供職的公司贊口不絕，那么必將引起連鎖反應，口口相傳；如果他們與前公司不歡而散，可以想象，他們對于公司的言論會對公司產生很大的負面影響。

雙虧、雙贏，一念之差帶來懸殊的結果。