華為要有開放的用人態度。美軍參聯會主席鄧福德，三年時間從一星準將直升到四星上將，而且是一把手的上將；艾森豪威爾從上校升到五星級上將，只用了五年時間……。美國這樣用人的態度，為什么華為就不能用？

所以，我們要建立能力中心和人才中心。能力中心與人才中心有所區別，我們在窮國、戰亂國家去獲取世界級優秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引過來，創造一個環境。未來國內的基建完成時，我們還要再建立讓當地人才感到體面的海外基地。

我們要重視對愛爾蘭的投資，它離紐約只有6個小時的航程，但稅收比美國和中國低很多，所以很多美國大公司的資源都放到了愛爾蘭。我們在那里能夠親身感受美國文化，輕松獲取美國人才，而且它的生活環境更美。美國可以在全世界建立基地，我們可以圍著美國周邊建人才基地。

開放創新，不盲目追求“為我所有”，要構建“為我所知、為我所用、為我所有”的能力組合。

在全球能力中心布局思路上，膽子要大一些。你們提的“開放創新，不盲目追求為我所有，多層次構建為我所知、為我所用、為我所有的能力組合”的口號非常好。

比如建立制造實驗室，我們是要掌握精密制造的能力，這個能力要為我所有，促進我們自己發展高精生產。別人的制造能力也能達到我們的水平，可以允許外包給這些先進公司。迫不得已時，我們才自己制造。但是，不是所有公司都能趕上我們的進步的。我們要有準備自己智能制造，不要偏離了主航道。

我們應當組合世界上最優秀的資源，和優秀廠家結成戰略合作伙伴關系，我們就會變得更優秀。我這個人啥都不懂，不懂技術，不懂管理，不懂財務，不就是用“一桶膠水”把你們組合在一起，又組合了18萬員工，為我所用不就行了嗎？華為是為積蓄能力而創新的，而不是完全疊加一些東西，有一個整體的系統能力。

全球能力中心的布局，除了技術和人才，對于確定性工作要加上“成本”。我們對不確定性工作是技術和人才，對確定性的工作是技術、人才和成本。因為不是所有工作都是不確定性，確定性工作就要降低成本。談到成本，希望我們發達國家代表處也配幾臺車和司機，我去了歐洲的代表處，都沒有汽車，他們就縮在代表處不出去，怎么能叫作戰部隊？

瞄準未來，吸收多學科人才，構建未來新的理論基礎。

華為公司在建立一個新時代的時候，要構建未來新的理論基礎，就要重視有理論素養的人才進入公司。因為懂理論的人轉過來學技術很快，搞技術的人很難轉到理論上。照抄只是反向學習，它不是一個最簡潔的方法，你不知道構建這些東西的理論基礎是什么，人才與技能是什么，知識結構是什么。前幾年，GTS招聘了一批搞衛星遙感、遙測的測繪專業人員，現在對三朵云的貢獻就能看出來。你看珠峰這個事情，如果讓學測繪的人去做，他能把谷歌地圖一套，就知道這個站點要翻過幾座山。他把地圖和我們的站點一重疊，就知道這個工程的難度有多大，就不會出現一個站點報價大錯誤的問題。

我們需要多種學科的人才，構筑對華為有長遠影響的技術知識體系，不能只局限在對通信、電子工程類的招聘。公司可以招聘一些學神經學、生物、化學、材料、理論物理、系統工程、控制論、統計學等專業學科的人才，甚至包括牙科專業的。你們知道，當年華為最早的電源團隊的一個主力曾經是牙科醫生。這些人只要愿意從事通訊技術，到了我們的員工群體里面，他們的思想就會在周圍有所發酵。

這些新進來的應屆生要堅持兩年的保護期，兩年內不要淘汰，可以把優秀的提拔快一些。因為他有兩年不太明白的適應期，將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻。

公司全球能力布局已從迷茫走向清晰，下一步要從清晰走向科學化。

聽了你們的匯報非常高興，增強了我們必勝的信心，我們從一個懵懵懂懂的少年逐漸走向成熟。幾年前，我給大家出了這個題目，那時大家都很迷茫。今天，終于從迷茫走向了清晰；下一步，我們要從清晰化走向科學化。

科學化，是要拿出數據來，說清楚建了這個能力中心對你的好處，如何體現和反映。有時我們可能做不出來，可以找顧問公司，研發的能力中心可能比較散，但供應鏈的能力中心可以請顧問公司幫我們算一算，這樣我們從清晰化走向科學化以后，就可以增大投資，比如倉庫建設等。

“全球能力的布局要聚焦主航道，不要為了建而建”這句話太好了。研發能力中心是輕中心，輕裝的能力中心可以勇敢一些，重裝的能力中心要慎重一些。另外，能力中心要一語道破，不要怕擴散，擴散不一定就能被模仿。如果總強調保密，保到最后的結果是我們自己沒搞明白，別人反而搞明白了。