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前陣子，我們公眾號的后臺收到這樣一條留言：一位企業家朋友很是苦惱，他的公司成立十幾年，工作滿5年以上的員工就接近了40%，前幾年他還挺自豪的，覺得人員變動少、忠誠度很高，恰恰說明了作為老板的自己“很得人心”。

但這兩年啊，他試圖轉型、開展互聯網新業務，可那些在公司呆了6、7年的老伙計們，似乎沒有什么積極性，他們非但拿不出新想法、新思路或者改進建議，甚至有的成為了改革的阻力。

要我說啊，這位企業家朋友遭遇的問題是很普遍的。企業老員工往往在某些領域擁有熟練的技能和豐富的人脈，是企業的“一塊寶”。

但與此同時，在個人財務壓力減少、工作任務沒挑戰的情況下，他們往往會趨向于穩定，沒有多少積極性。到底該怎么辦呢？今天我們不談虛的，將從一些企業實際案例出發，給大家提供5條最新的管理建議。

01

這個做法應該最早是阿里巴巴提出來的，后來滴滴出行、唱吧等互聯網公司也競相模仿。就拿滴滴來說，它的原則是：派遣在公司就職超過2年的“老員工”去嘗試新事物。每開始一項新業務時，就會安排熟悉團隊文化的員工負責。

這樣一來，團隊間的溝通成本就會大大降低，畢竟老員工對公司了如指掌，能更快調動公司內的資源。當然，在實際運行時，也要根據業務性質來區分：·如果是一些顛覆性的行業，阿里是選擇讓新人做新事，讓有潛力的新員工通通到碗里來、多加鍛煉。·而如果是非顛覆性的行業，才是老人做新鮮初創的事、新人做成熟運作的事，從而為老業務帶來一些新思路。

02設置“老人院”機制,讓他們做更有優勢的事

這是“餓了么”采取的做法，因為它的老大張旭豪發現，當公司發展到一定規模時，更注重的是文化、組織、架構，而這件事“老人”來做顯然更適合。

因為他們對公司過去的發展經歷、文化，包括處理事情的方式非常了解，并且在公司里德高望重。可以說，老員工本身就是企業文化的傳承人，想要讓新員工更快速地融入到企業當中，一定要 發揮好老員工的作用，比如讓他們多參與到新人培訓中來。

03安排工作滿5年的老員工進行輪崗

管理學中有個名詞叫“成長曲線”，是說員工在某一崗位的學習速度通常會呈現“前期學習快，后期學習速度遞減甚至趨于0”的特點，整個成長曲線通常在2-8年不等。當成長曲線到頭時，企業可以通過調崗輪崗的方式，為員工設計一條新的成長曲線。

他們往往會從事具體的管理和業務工作，當然，也有相應的獎勵機制。一方面能再次激發老員工的工作激情，另一方面也能保證分公司和總部對接更順暢。

04改造有經驗的人，不行就淘汰

數據顯示，美國2016年裁掉的員工中有近八成超過40歲，超過40歲被裁掉的幾率是其他員工的2.5倍。

這個事也發生在華為身上，任正非也曾經表示：華為不養吃白飯的人，我們會改造有經驗的人，同時培養新軍，在這個過程中以結果為導向，畢竟公司“要的是勝利，而不是要每個人成功”。

的確，老員工往往具有忠誠度，但實際上，沒有績效的忠誠度等于0，尤其對于銷售型的企業來說，無論是新員工，還是老員工，都要嚴格量化和執行考核指標，從而避免員工無所作為的現象。

另外，企業也可以經常進行人才盤點，比如每年2月份的時候，阿里都會啟動“人才盤點”，把公司人才分為四類：

·一是有才有德的明星；

·二是無才肯干的耕牛；

·三是有德無才的老白兔，以老員工為主；

·四是無德無才的野狗，對目標和價值感認同低。

我們會發現，當公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠是野狗。但當公司大了，機制完善以后，對公司傷害最大的不是野狗，而是那些霸占資源和機會的“老白兔”。

所以只要一經發現，阿里就會開始對“老白兔”和“野狗”進行清理。

05以身作則是最低成本的管理

我們總是說：“很多老員工不思進取、不愿改變和成長”，其實源頭往往從企業老大開始。一個杰出的領導者，必須先擺脫安于現狀的心態。

比如當企業發展到一定階段時，企業老板必須成為一個好的掌局者和決策者，適當放權給老員工；當面對高速變化的外部環境時，又要以身作則，成為改革的領航者。