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很多人說做賣場不賺錢，到底是哪里不賺錢？從單品上看，可能有50%以上，甚至更高的毛利率，從費用上看大家都要面對，為什么有些毛利率高的還掙不到錢呢？到底怎么回事？從實際情況來看，企業和賣場對毛利前后臺的定義和理解是有差異的，這會影響到用這個概念去做績效的評估。為了導正理解的源頭，我們從賣場內部和企業方兩個角度來剖析前臺，后臺的有關細節，以助于我們更好的了解賣場的行為，從而檢核自身，對掙不掙錢有明晰的認知。

1賣場對前臺、后臺的劃分和意義

前后臺的劃分對于賣場而言意義在于對賣場的獲利來源做了區分，可以反映出賣場的綜合利潤中，來自直接銷售行為和非銷售行為的貢獻度，以利于賣場做經營策略調整：是要增加商品利潤還是增加純利潤收益，從而會選擇不同的方法和動作來指導自己具體的經營行為，以讓自己的利益最大化。那賣場內部的前臺和后臺分別指的什么呢？

賣場的前臺：

是指的跟商品價格和銷售毛利有關的利潤來源，如：

商品毛利：即進價和售價的差異，如：進價10塊，賣12塊，單品毛利就是2塊；

損耗補償：補損耗金額會直接計入商品毛利，如：賣場盤虧1000塊，廠家補損耗500元，則賣場就少虧了500元，相當于多賺500元了，也就等于增加了500塊的毛利；

免費商品：在金額一定的前提下，免費商品會增加商品個數，降低單個商品的成本，售價不變的話，就會增加單品毛利。如：賣場用100元買回了20個A商品，則A商品的進價為100/ 20=5元/個；如果賣場從廠家那里要了10個免費商品進來，則A商品的數量為20+10=30，但賣場還是只付出了100塊，所以，單品成本就變成了100/ 30=3.33元/個，則每個商品就多賺了1.67元的毛利。

賣場的后臺：

泛指其他跟買賣合作關系有關，但跟銷售行為本身無直接關聯的收益來源總和。重點指的來自采購途徑的其他收益，包括：

合同收益：含有條件、無條件等各種返利，各種固定費用；

促銷員管理費：特指跟采購簽訂的促銷員協議產生的費用，門店的臨促費用很多時候不入系統，故難以確認；

各類罰款：缺貨罰款、質量罰款、違規罰款等；

商品促銷費用：包含海報費用、陳列費用、活動費用等；

促銷服務費：進場、條碼、新品、店慶、門店整改等改頭換面的費用;

另外，還有算賣場收益，但不算采購效益的來源，如：

財務收益：因為有賬期，就會占壓企業貨款而產生銀行利息收益，通常采購不會承認，但事實是存在的，一般水平為年度生意額的0.5%。

物流費用：如果物流費用是簽在主合同里的，就算采購的收益，如果是單獨的物流合同，則不算。賣場大倉運作成本一般為1-2個點，如果從廠家那里多收了，就算賺了。

要說明的是，即使是收到的具體費用，賣場最終核算的時候還是會根據未稅的銷售額來折算成點數，固定值是不客觀的，只有用百分比（%）才能準確的衡量獲利水平。

2企業如何面對和控制前后臺

了解了賣場對于前后臺的一些操作細節后，我們再來看企業內部該如何應對。因為賣場采購經常會質問廠家：你的前臺毛利為什么這么低啊？為什么下降了啊？后臺貢獻不足啊？誰家比你多~~~~~~~~這個時候，我們廠家要做的就是在了解賣場的規則之下，給出合乎他們邏輯的說辭（企業一定要根據賣場的規則來制定自己的應對策略，不然，就變成了自說自話，因為采購不會改變賣場的思維來適應你的邏輯），不能被他們問倒，更不能被他們忽悠到。  

關于前臺毛利方面

既然賣場的前臺是跟商品價格和銷售毛利有關的，那為了應對賣場的質問，我們要做的就是穩定價格體系，穩住零售市場，不要出現太大的波幅和異常情況。通常情況下，廠家對零售價格是沒有很大控制力的，賣場會根據市場情況和自己的毛利標準來制定零售價，并進行價格動態管理。廠家能做的就是穩住自己的供價體系，如果供價體系亂了，零售價格體系一定會亂，那各個賣場的毛利水平會出現各種差異，被質問就難免了。許多廠商在這個方面吃了悶虧，苦不堪言。如果在賣場里前臺毛利出了問題，根源在于價格體系的維護出了問題。

企業該如何看待“后臺”這個問題

簡單的說，如果賣場檢討你對他的后臺毛利貢獻，你就按照賣場的后臺計算模式，算給他看嘛，通常都不會低的。我們今天要說的“后臺”就是企業對賣場的后臺貢獻，其實準確的應該稱之為企業的操作成本，賣場從你這里刮走的利潤就是你的成本，因為他刮多了，你就賺少了。廠家在核算自己的賣場成本時，一方面要注意供應價的控制，因為這個關系前臺水平，且跟市場平均水平是密切相關的，另一方面就是要計算自己為了推進銷售而在賣場產生、投入的費用，結合賣場的后臺定義，企業對賣場的后臺貢獻（也可以稱為企業在賣場里的后臺成本）可以分為兩部分： 合同內投入 + 合同外投入，大體來說可以這么計算：

企業的后臺成本=合同內投入（合同里所有跟費用額、點數有關的條款都要折算）+合同外投入（促銷費用+服務費+導購員費用+門店費用+物流費用+各類罰款+其他）

所有的費用金額值要跟賣場的未稅進貨額換算成百分比點數（%），這樣才能形成客觀的費銷比。你才會真正知道自己對賣場的利潤貢獻是高了還是低了，防止被賣場忽悠。通常企業會根據自身的利潤空間和賣場的市場地位，預設后臺投入值。其實不管是合同內投入還是合同外的投入，這些都是可以談的，但不同的企業因為對賣場的了解和操盤能力的強弱不同，在賣場的投入方面的確存在很多差異，這就會導致企業獲利能力的差異，這個狀況無法靠單兵作戰，個人能力來突破，這也就是我一直在強調的要了解賣場，提升專業，建立KA體系意義所在。（文章來源：KA大賣場管理研究/黃靜）