來源：混沌大學(xué)（ID：hundun-university）

蔦屋書店，傳統(tǒng)行業(yè)的公司成功轉(zhuǎn)型新零售的代表，創(chuàng)建于 80 年代，在日本其他行業(yè)的書店紛紛關(guān)門的時期，卻逆勢發(fā)展，在日本擁有 1400 家門店，有 50% 以上的人是它的會員，而且進一步用會員積分卡鏈接了 100 萬家其他商鋪，形成龐大的數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營體系。
 
蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭，創(chuàng)造性地把書店從一個銷售書籍的場所變成了生活方式推薦的場所，把書店跟咖啡館、DVD、唱片等結(jié)合，并很早就使用了數(shù)據(jù)驅(qū)動等新零售思想。

它是怎么做的？為什么說蔦屋書店背后的用戶經(jīng)營理念，顛覆了以品牌和流量為基礎(chǔ)的工業(yè)化營銷體系？為什么說這是一家很難理解的公司？

在傳統(tǒng)以流量和品牌為核心的戰(zhàn)術(shù)體系逐步失效后，基于用戶長期關(guān)系的經(jīng)營去構(gòu)建新的戰(zhàn)術(shù)體系，將可能是未來 10 年，消費類企業(yè)的最大機會。

01
 

顛覆營銷邏輯

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的產(chǎn)品體系

創(chuàng)新的基礎(chǔ)是要足夠理解過去。所以，要深刻理解蔦屋書店這種經(jīng)營用戶的公司，我們就必須先弄清楚過去工業(yè)化時代的營銷邏輯，那個大媒體、大渠道渠道的時代究竟是怎么做的。

過去商品流通的一個重要特點是媒體和賣場的分離。
 
在工業(yè)化時代，媒體（比如電視）是最強大的營銷工具，它可以一對多地規(guī)模化影響人的認(rèn)知，在信息閉塞的環(huán)境下給人強烈的洗腦效果；而各種賣場（比如超市）是最強大的銷售場所，可以便捷地讓消費者完成購買。
 
善用兩個工具，一個品牌不成功都難。
 
但是很不幸的是，這兩者在時空上是分離的——用戶在媒體上聽說有個象牙皂，去超市買肥皂的時候?qū)ｉT買象牙皂，這中間可能隔了 5 天。而營銷的關(guān)鍵就在于讓用戶不在這 5 天內(nèi)把廣告給忘了，提高記憶效率。

為了提高這個過程的記憶效率，我們就發(fā)明了被大眾熟知的影響認(rèn)知為主的營銷方法論，比如精準(zhǔn)的定位、比如簡潔的 slogan、比如醒目的 logo、比如響亮的名字——這些都是為了幫助人記憶。
 
所以，傳統(tǒng)營銷的關(guān)鍵，就在于過去工業(yè)化時代是一個“人找貨”的搜索邏輯中，提高記憶效率（這個類似于做過搜索優(yōu)化的人擅長的 SEO 優(yōu)化）。
 
而現(xiàn)在這一基礎(chǔ)正在變得越來越薄弱（當(dāng)然沒有消失），一方面現(xiàn)在信息和銷售合二為一，用戶看到有人微信給你推薦立刻購買，不需要記憶；另一方面媒介多元、內(nèi)容龐雜、信息不再閉塞，企業(yè)其實難以去影響用戶的記憶，品牌也越來越難以建立壁壘。

尤其是最近幾年，越來越多的人談?wù)摗叭︷B(yǎng)用戶”、“會員經(jīng)濟”，人人都是 Costco，我相信大家已經(jīng)意識到了這一變化：企業(yè)正在從過去的經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，變成經(jīng)營用戶的邏輯。
 
經(jīng)營產(chǎn)品，本質(zhì)是造了產(chǎn)品然后是銷售，企業(yè)是工廠的代理，為了“代理”這個產(chǎn)品，往往是把一個產(chǎn)品賣給所有用戶。對用戶來說，往往是一個人找貨的搜索模型。
 
經(jīng)營用戶，本質(zhì)是圍繞用戶去找產(chǎn)品，企業(yè)是用戶的代理，為了“代理”這群用戶，往往是圍繞一個用戶群提供整個體系的各種產(chǎn)品。對用戶來說，往往是一個貨找人的推薦模型。
 
基于這一個邏輯，非常推薦大家深入研究蔦屋書店這家公司，這是一家創(chuàng)始于 1983 年的公司，卻非常難能可貴地一直在實踐和深化經(jīng)營用戶的邏輯。
 
我相信這家公司會對所有在現(xiàn)在這個時候，反思工業(yè)化的人，帶來很大的啟發(fā)。

理解蔦屋 

我們前面講了蔦屋書店神奇的地方（包括日本 50% 的人是它的會員，而且靠會員積分卡鏈接了 100 個商鋪），但要真正理解它，我們必須知道它跟傳統(tǒng)上“人找貨”模式的書店到底有什么區(qū)別。
 
（1）度過時間，而非促進銷售 

首先，蔦屋書店跟傳統(tǒng)書店最大的區(qū)別就是它不是一家書店。用蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭的話說“傳統(tǒng)書店的問題就在于它們賣書”，蔦屋書店本質(zhì)上是創(chuàng)造一個讓人度過一段美妙時間的場所，并且在這個過程中給大家推薦最好的生活方式（比如值得推薦的旅行目的地），所以增田宗昭說這是“買場”。
 
比如蔦屋的代官山店，與其說是書店，不如說是附近老年人的活動中心。
 
（2）圍繞人群，打破品類 

蔦屋書店的核心是經(jīng)營人群，而非想著自己的品類。最初，增田宗昭想要創(chuàng)造一個讓附近的人度過一段時間的場所，然后想著什么品類去填充這個場所。
 
日本人喜歡咖啡、看書，所以“書+咖啡”自然就成了運營這個人群的產(chǎn)品。
 
（所以在中國抄蔦屋書店可能根本不是做書店，中國老年人看書很少，打麻將多，可能是蔦屋麻將館都有可能。）
 
正是因為它是運營人群的“推薦邏輯”，所以才能真正做到“一店多能”，圍繞生活方式推薦。
 
比如你走近料理區(qū)，這里不光擺了推薦你學(xué)習(xí)料理的書籍，甚至?xí)锩嫣岬降腻佉矔[在旁邊，讓你可以在做飯的時候聽的音樂 CD 也擺在旁邊。
 
走近旅游區(qū)，推薦你去挪威旅行的書籍旁邊可能也在賣挪威的明信片，還有定制旅行產(chǎn)品，甚至可能有個兼職的旅行達(dá)人跟你聊天。
 
用增田的話說：它賣的不是書，而是里面的生活方式。（蔦屋是日本第一家聯(lián)合銷售書籍、CD、DVD 的公司）
 
（3）細(xì)分人群，個性化推薦 
 
更神奇的是，蔦屋通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，真正做到了千店千面。每個店可能運營的人群都不一樣。
 
比如附近有孩子的人多，這個店里面就會有一個小的兒童中心；不同人群的不同店里面推薦的主題也完全不同。
 
總之，蔦屋書店的經(jīng)營方式，和我們傳統(tǒng)“人找貨”的賣場邏輯完全不一樣，是真正做到了“貨找人”的推薦邏輯。

這就是蔦屋書店跟傳統(tǒng)公司在經(jīng)營上最大的區(qū)別，它顛覆了傳統(tǒng)上以“人找貨”為主經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，而是一個以“貨找人”為主的經(jīng)營用戶的邏輯。
 
既然基礎(chǔ)的經(jīng)營方式變了，往往意味著增長方式也會改變。下面部分我們一起借蔦屋書店看一下經(jīng)營用戶的企業(yè)的增長方式，在品牌和流量之后，企業(yè)究竟如何拉動增長。

02
 
顛覆增長方式
從中心化媒體到去中心化式賦能

我們知道，過去工業(yè)化時代經(jīng)營產(chǎn)品的公司，增長方式主要是借助中心化媒體的力量，通過廣告去影響人的認(rèn)知，再借助渠道去直接觸達(dá)消費者。
 
但現(xiàn)在是去中心化的媒介時代，真正的用戶資源都存儲在一個個去中心化的節(jié)點里，存在于一個人的微信好友里，存在于一個街區(qū)的門頭店里，存在于一個抖音的網(wǎng)紅里，存在于一個興趣社群里…
 
所以，現(xiàn)在以及未來最重要的增長方式，并不是找到那個中心化，可以給所有人洗腦的節(jié)點（比如媒體），然后買廣告；而是通過賦能去中心化的節(jié)點，借助它們的力量去增長。
 
賦能節(jié)點，驅(qū)動增長  

蔦屋書店就是這么做的，它主要的增長方式就是通過賦能別人開店，借助每個加盟店主的力量去增長。
 
類似于云集借助了每個想開微店賣東西的人的力量；拼多多借助了每個想拼團的人的力量；蔦屋書店就是借助了日本那些有點資源、有時間又想開小店的人的力量。
 
要靠賦能來增長，其實需要回答一個關(guān)鍵的問題：作為一個想開一家這樣的蔦屋書店的人，我憑什么不自己干，非要加盟呢？
 
很簡單，因為你需要這個平臺幫你去做以用戶為中心的策劃，并且實現(xiàn)這個策劃。
 
如果你自己開店，你難以知道到底應(yīng)該在這個區(qū)域策劃什么主題，是料理還是旅行？即使你知道這里應(yīng)該擺放料理書籍，也不知道應(yīng)該放相關(guān)的什么書籍、CD、DVD 甚至是做料理用的鍋最能達(dá)到推薦的效果，更是難以整合這么多復(fù)雜的供應(yīng)鏈，很難一個個去采購。
 
而蔦屋書店背后的公司 —— CCC（ CultureConvenience Club，文化便利俱樂部，簡稱CCC）卻可以幫你做到這一點。它通過 RFID、借書證等方式，了解每個用戶在每家店的習(xí)慣，積累了數(shù)據(jù)，可以告訴你這個街區(qū)、這個時節(jié)的旅行主題應(yīng)該放一本挪威旅行的書，旁邊還可以放一個來自挪威的明信片，順便銷售，并且通過一套強大的訂貨系統(tǒng)直接幫你完成訂貨。 

所以，從 to B 的角度來說，蔦屋書店的本質(zhì)上并不是一家開線下店的公司，它本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢公司。
 
它不是通過開店來賺錢的，而是通過規(guī)模化地賦能——即幫每個想開書店的人策劃具有獨特體驗的書店來賺錢。

賦能的本質(zhì)：內(nèi)部能力的外部化 
 
對一個企業(yè)來說，賦能式增長，就是把自己打造的一部分內(nèi)部能力，變成通用平臺外部化給別人（比如阿里把信用體系外部化給商家；比如云集把開店能力外部化給微商）。
 
這也意味著，要做賦能，企業(yè)就不能什么都做，必須聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。
 
蔦屋書店母公司就極其簡單和聚焦，只聚焦于非常少數(shù)的、真正困難并且有核心價值、有復(fù)利的事情上，并用這個給別人賦能，并且主動放棄去做哪些不能因為數(shù)據(jù)和策劃能力而產(chǎn)生價值的事情。
 
比如它不做選址、不賣地、不做裝修（裝修部分只是給你做培訓(xùn)）、不做送貨，甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做——每個加盟書店直接把貨款給供應(yīng)商，蔦屋書店不經(jīng)受貨款，它只賺給加盟商的咨詢費（以抽成等方式）。
 
它非常聚焦于數(shù)據(jù)化運營，靠這種數(shù)據(jù)化能力幫助每個想開書店的人輸出生活方式策劃，所以它的增長有非常高的杠桿。就像蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭說的：
 
“我們是企劃公司，需要不斷挑戰(zhàn)，讓加盟商愿意付錢買企劃。”

這里插一句，反觀大多數(shù)公司，在靠一個點子成功后，就沉迷于賺最容易賺的錢，喪失了聚焦去打造這種核心競爭力機會。
 
比如國內(nèi)很多零售公司本質(zhì)上是做地產(chǎn)的公司，因為地產(chǎn)的錢多容易賺；很多公司收了貨款后拿著應(yīng)付賬款趴在賬上，不給人家，把這些錢拿去做金融又輕松賺一筆。而一個依靠賦能式去增長的公司，如果什么都做，什么錢都賺，就一定會喪失整體模型的簡潔性，犧牲掉打造核心賦能能力的機會。
 
? Tips：賦能與傳統(tǒng)的品牌加盟，有何區(qū)別？
 
傳統(tǒng)的品牌授權(quán)加盟，還是依靠中心節(jié)點產(chǎn)生的流量（通過廣告塑造的品牌），然后把這個東西租給別人的用——它的關(guān)鍵是控制每個加盟節(jié)點的表現(xiàn)（比如你加盟我的牌子不能做太差以砸了我的牌子）。

而賦能的關(guān)鍵則在于幫助每個加盟節(jié)點提升它的表現(xiàn)（比如通過數(shù)據(jù)幫助你優(yōu)化能力，更好地服務(wù)于你的顧客）。

03
 
重新思考消費行業(yè)護城河
從品牌到數(shù)據(jù)
 
我們都知道一個非常簡單的道理：利潤來自于競爭的結(jié)束。
 
光是上面說的增長是不夠的，企業(yè)要想獲取長期利潤，必須找到一種方法終止競爭，塑造護城河。
 
一般來說，尋找護城河的時候，我經(jīng)常問自己這樣一個問題：什么是你可以穩(wěn)定投資 10 年的東西。（我最近學(xué)習(xí)投資，深深相信時間是最大的競爭壁壘，因為人類唯一沒有辦法發(fā)明的東西就是時光機。）
 
對消費行業(yè)來說，過去的護城河非常簡單，就是品牌，品牌是可以投入 10 年的東西，因為在中心化媒體的時代，品牌是牢不可破的，也是讓“人找貨”的關(guān)鍵記憶因素。而對經(jīng)營用戶的模式來說，護城河是什么呢？
 
經(jīng)營用戶往往意味著針對一個用戶群建立關(guān)系并且提供體系化的產(chǎn)品，什么是在經(jīng)營用戶關(guān)系上可以投入 10 年的東西？經(jīng)營關(guān)系的收益是什么？
 
實話說我目前還沒有確定的答案，因為經(jīng)營用戶的模式還在早期。但我有一個假設(shè)就是數(shù)據(jù)——經(jīng)營用戶可以投入 10 年的并且?guī)硎找娴模褪菍τ脩舻牧私狻?
 
而蔦屋書店的母公司 CCC，最可怕的壁壘就是數(shù)據(jù)。
 
CCC 這家公司，一方面通過賦能大量的加盟店然后回流數(shù)據(jù)，再進一步強化自己的賦能能力，不斷提高了針對人群做個性化策劃的能力。
 
除了自己門店積累的數(shù)據(jù)之外，它還打造了一個神奇的積分體系——T-card，這是日本最大的通兌積分，連接了百萬家日本的商鋪，約 50% 日本消費者使用，或者簡單說，用戶去全家也可以積累 T 積分。

現(xiàn)在有很多人學(xué) CCC 也去做通兌積分，但卻一直無法超越，為什么呢？
 
T 積分的本質(zhì)并不是通兌積分，而是已經(jīng)形成了一個百萬級別數(shù)據(jù)聯(lián)盟，通過向聯(lián)盟商家輸出企劃，獲得相應(yīng)分成——在日本很多便利店也被蔦屋書店靠 T 積分的數(shù)據(jù)進行賦能。現(xiàn)在，孫正義也投了 T-card 這個公司，然后幫它又拉了很多聯(lián)盟商家。
 
所以增田宗昭也真夠厲害的，硬是把一個借書證，發(fā)展成牢不可破的數(shù)據(jù)聯(lián)盟。
 
而數(shù)據(jù)是經(jīng)營關(guān)系最大收益。
 
 我們再延伸思考一些問題，數(shù)據(jù)在經(jīng)營用戶關(guān)系里面的角色是什么呢？
 
一句話：數(shù)據(jù)是關(guān)系的變現(xiàn)。
 
經(jīng)營關(guān)系，就得變現(xiàn)啊。而過去變現(xiàn)關(guān)系的主要方式是信任——一個微商通過低價產(chǎn)品建立初步信任，然后賣個很貴的東西給你去變現(xiàn)。但這是不可持續(xù)的，也是經(jīng)營用戶的企業(yè)和傳統(tǒng)微商最大的區(qū)別。
 
經(jīng)營用戶的企業(yè)，關(guān)系變現(xiàn)的方式應(yīng)該是數(shù)據(jù)。也就是說，它賺取的超額利潤，應(yīng)該來自于因為了解用戶而優(yōu)化推薦得來的那部分收益。
 
 再一個問題：是不是應(yīng)用大數(shù)據(jù)的公司就是我們說的數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司？ 


當(dāng)然不是。比如一個公司買了數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析之后指導(dǎo)做決策，根本不是我們說的數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司。
 
我認(rèn)為數(shù)據(jù)驅(qū)動的本質(zhì)不在數(shù)據(jù)，而在于企業(yè)有可演進產(chǎn)品。比如蔦屋書店中書籍的擺放就是一種可演進產(chǎn)品，可以自動不斷通過反饋去優(yōu)化；再比如信息流里面的新聞推薦也是可演進的，你越點越準(zhǔn)。而可口可樂，設(shè)計出來就是死的，沒有辦法因為數(shù)據(jù)反饋去優(yōu)化。
 
在這里，我認(rèn)為一個公司是否是數(shù)據(jù)驅(qū)動，一個重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)是，使用數(shù)據(jù)和產(chǎn)生數(shù)據(jù)在一個場景。（比如信息流在點擊中產(chǎn)生數(shù)據(jù)，也在點擊中應(yīng)用數(shù)據(jù)）
 
我認(rèn)為未來經(jīng)營用戶的公司，就是通過運營用戶的長期關(guān)系獲取收益的公司，而建立長期關(guān)系最重要的收益就是建立了解（比如你跟你搭檔共事 20 年，就是建立了深度了解，換個人你可能不適應(yīng)），而這也是在品牌時代之后，可能是消費企業(yè)最重要的護城河。
 
小 結(jié)

我一直相信，在一個浪潮到來的時候，真正抓住機會駕馭浪潮的組織，一定是圍繞新技術(shù)去建立戰(zhàn)術(shù)體系的組織，而非把用新技術(shù)去加強原有戰(zhàn)術(shù)體系的組織。
 
火槍的出現(xiàn)，真正勝利的是針對火槍建立火槍兵戰(zhàn)術(shù)去顛覆騎兵的組織，而非覺得火槍不錯，再拿火槍去加強騎兵戰(zhàn)術(shù)的組織。
 
營銷也是這樣。這些年，我們的媒介環(huán)境產(chǎn)生了天翻地覆的變化，從大而廣的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介——傳播不廣了，但卻可以帶來交流深度，比如微信。
 
大部分人仍然是在新的環(huán)境中用新工具去加強過去的體系，比如用新媒體做流量給線下品牌引流、加強認(rèn)知（這跟電視臺模式?jīng)]有區(qū)別）。
 
但我相信在未來 10 年能夠決勝的消費行業(yè)企業(yè)，一定是圍繞新技術(shù)要素建立全新的戰(zhàn)術(shù)體系的公司。一定是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品的公司，它們的核心特點是經(jīng)營顧客的關(guān)系并且獲得收益：

?通過產(chǎn)品體系（而非一個單品）去建立并保持關(guān)系；
?通過賦能去擴張關(guān)系并帶來增長；
?通過數(shù)據(jù)去建立理解并且?guī)碜o城河。
 
如果說過去的消費企業(yè)主要是通過影響消費者來受益的（通過媒體），我相信未來一定是通過了解消費者來受益的。一個不能通過了解消費者（數(shù)據(jù)）來受益的公司，很難有護城河。

說實話過去幾個月研究用戶經(jīng)營也是一個我個人的自我顛覆，我自己 3 年前也是品牌和流量邏輯的，但我相信這是堅定不移行動的方向。