20世紀六七十年代，日本經(jīng)濟高速增長，消費需求暴增，大型超市和百貨公司迅速發(fā)展。當時有一位年輕人，建議自己所在的零售公司，將美國一家連鎖便利店品牌引入日本。這一提案遭到了公司內(nèi)外的一致反對，因為當時的消費主流是大型賣場，街邊小店幾乎無人問津。在所有人看來，開小型便利店完全是逆勢而行，違背了商業(yè)常識。

 

那時沒有人能想到，這家小小的便利店進入日本市場后，竟一躍成為全球零售業(yè)巨頭。這個便利店的名字是7-Eleven，你樓下或許就有那么一家。而那位頂住壓力逆勢而為的年輕人，正是后來被譽為零售業(yè)教父級的人物，鈴木敏文。

 

在商業(yè)決策時，我們常常被所謂的常識、經(jīng)驗所局限，而忽視了更多的可能性。這時候，如果能夠打破思維局限，就能夠在競爭激烈的市場中，找到另一片天空。

 

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最近看了一本關(guān)于這方面的書，書名是《重啟：打破思維局限的問題解決術(shù)》，作者坂田直樹就為我們展示了，在解決商業(yè)難題時，跳出思維局限后的各種可能。 

 

坂田直樹曾是聯(lián)合利華品牌戰(zhàn)略師，擅長品牌戰(zhàn)略的策劃和新產(chǎn)品開發(fā)，后來創(chuàng)立了日本最大的共創(chuàng)平臺Blabo!，幫助企業(yè)收集和采納消費者的建議。

 

在坂田直樹看來，商業(yè)決策正是將企業(yè)本身的意愿，和消費者需求進行重合的過程。在《重啟》這本書中，坂田提供了一套“重合思考”的思維模型，并通過30個商業(yè)案例，演示了企業(yè)在遇到行業(yè)下滑、資源受限等難題時，如何運用這套模型發(fā)現(xiàn)新的商機。

 

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坂田直樹的重合思考模型主要包含三步：

 

1、發(fā)現(xiàn)困擾消費者的問題

2、了解企業(yè)自身潛力

3、將兩者重合起來，找出解決問題的要點

 

這個模型看上去簡單，但具體如何運用呢？書中的30個案例也是30個技巧，涵蓋了商業(yè)決策中最常見的五類難題：

 

企業(yè)如何應(yīng)對時代的變化？

資源受限時如何突圍？

如何喚起消費者同感？

如何為商品找出新的價值點？

成熟市場如何發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意？

 

以下和大家分享一下，其中幾個典型的案例和一些個人思考。

 

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1、跳出行業(yè)范圍，誰是你的競爭對手？ 

 

競爭對手不一定是同類企業(yè)，也可能在看不見的地方。

 

我們首先來看一支把居酒屋作為競品的棒球隊：

 

門票、轉(zhuǎn)播費和廣告費是球隊收入的重要來源。20世紀初的日本，隨著越來越少人去現(xiàn)場觀看體育比賽，以及電視轉(zhuǎn)播的減少，很多專業(yè)球隊出現(xiàn)赤字。行業(yè)不景氣的情況下，有一只非明星球隊的主場卻能持續(xù)保持盈利，這支球隊就是樂天金鷲棒球隊。

 

為增加銷售額，改善夜間現(xiàn)場觀眾稀少的局面，樂天對當?shù)厝巳旱囊归g生活進行了詳細調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對大部分人來說，下班后專門去球場看比賽，是一件門檻比較高的事情。工作之余，上班族們更喜歡去居酒屋和朋友邊喝酒邊聊天。

 

于是，樂天沒有將自己的競爭對手視為其他球隊，而是定位在占據(jù)了上班族夜晚時間的居酒屋。將傳統(tǒng)的一排排橫的觀眾席，改造為類似居酒屋的半獨立式包廂，有四人席、六人席。這樣觀眾就可以一邊看球賽，一邊互相聊天。樂天的球場逐漸成為了人們下班后，除了居酒屋以外的第二選擇。

 

研究競品是企業(yè)必不可少的工作，然而我們處在快速變化的時代，消費者的偏好也在不斷改變，僅關(guān)注同類產(chǎn)品是不夠的。我們的競爭對手，也可能出現(xiàn)在另一個不相關(guān)的行業(yè)。

 

就像打車軟件對傳統(tǒng)電臺的沖擊，司機們平時忙著搶單，聽電臺的時間就少了。

 

這也是為什么短視頻App抖音的崛起，能讓微博、微信這樣地位穩(wěn)固的大平臺為之緊張，盡管他們并不算直接競爭。但是，當用戶花了大量的時間在刷視頻時，刷微博和朋友圈的時間自然就少了。

 

跳出行業(yè)范圍，重新定位競爭對手，能夠幫助我們獲得新的思維。

 

2、資源受限時，反而可能彎道超車

 

資金、人力不足等資源問題常常成為我們最大的阻力。然而，在缺乏資源優(yōu)勢的情況下，有人仍然可以實現(xiàn)彎道超車。

 

我們來看一下旭山動物園的運營是如何做到的：

 

位于北海道旭川市郊外的旭山動物園，地方不大，位置偏僻，起初也沒有資金引進明星動物，幾乎沒有任何資源優(yōu)勢，曾經(jīng)差點廢園。而如今，卻是日本人氣最旺的動物園。

 

試想一下站在游客的角度，對動物園最大的期待是什么？

 

父母帶孩子來動物園，是為了見到生動的動物們。而大多數(shù)動物園里，動物蜷縮在籠子的角落里一動也不動，毫無生機，很少看到它們有活力的狀態(tài)。

 

旭山動物園意識到了這點，將園內(nèi)環(huán)境改造成接近野生生態(tài)的環(huán)境。

 

比如，為猩猩建造“空中運動場”，讓它自由地在叢林中游走；讓海豹與海鷗、大象與塘鵝等不同種類的動物，共同相處在小漁港上，展示它們有趣的互動；在企鵝的水池里建立水下隧道……讓動物們游泳、蹦跳、飛翔，而游客可以360度觀看這些動物充滿活力的樣子。

 

獨特的場館設(shè)計，使旭山動物園成為北海道的熱門景點。

 

某方面的資源匱乏，往往能激發(fā)出另一些方面的優(yōu)勢。

 

就像古希臘的先民們，生活在農(nóng)物難以存活的貧瘠山區(qū)，只能種植橄欖和葡萄。但他們大量制作橄欖油和葡萄酒，利用海洋與四周人做生意。在缺乏農(nóng)耕條件的情況下，航海和貿(mào)易促進了古希臘的經(jīng)濟繁榮。

 

優(yōu)勢和劣勢就像一枚硬幣的兩面，翻轉(zhuǎn)它，另一面可能是意想不到的樣子。

 

3、后退一步，把自己變成配角

 

當我們打開電視或網(wǎng)站，看到撲面而來的廣告時，能夠明顯感受到，許多商品為了博眼球，恨不得把自己的亮點一股腦灌輸給消費者。這樣的營銷方式大部分時候消費者是無感，甚至反感的。

 

我們常說做人退一步海闊天空，這句話在商業(yè)里有時也同樣適用。

 

即食麥片界的明星產(chǎn)品“卡樂比水果谷物營養(yǎng)麥片”，剛推出市場時曾經(jīng)銷量不佳，對于很多習慣了早餐吃米飯面包的家庭，改吃谷物感到非常不習慣。

 

于是卡樂比放棄了在主食上與米飯面包正面競爭，摸索與其共存的方式，以“酸奶好伴侶”的角色重新出現(xiàn)在消費者面前，定位為一種方便配餐：只要在酸奶中加入一點點，就能攝取谷物和水果中的食物纖維。結(jié)果，卡樂比的銷量實現(xiàn)了驚人增長。

 

類似的營銷策略王老吉也使用過。作為廣式?jīng)霾瑁艘恍┠戏饺耍蟛糠謬鴥?nèi)人平時并沒有飲用的習慣。在王老吉的廣告中，往往伴隨著火鍋、燒烤等比較容易上火的飯局出現(xiàn)。

 

不是作為日常飲品，而是在吃容易上火的食物時喝，“怕上火，喝王老吉”這句簡單直白的廣告語深入人心。

 

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《重啟》這本書中講的這些優(yōu)秀案例，不一定能完全復(fù)制，但可以帶來不少啟發(fā)，告訴我們在很多看似不可能情況下，只要跳出局限，重啟思維，就能夠發(fā)現(xiàn)更多的可能。

 

回到開頭的7-Eleven，為什么鈴木敏文能夠看到便利店在日本市場的發(fā)展?jié)摿Γ恳环矫媸腔谏鐣l(fā)展的判斷，當時日本老齡化和少子化日益嚴重，人們前往大型賣場一次性購買大量物品的需求必然會逐漸減少；另一方面是基于行業(yè)的觀察，當時傳統(tǒng)小型商店的沒落，最主要的原因是服務(wù)落后，沒有跟上時代的變化，而不是店鋪形態(tài)的問題。

 

商業(yè)決策中一個正確的判斷，的確能夠起到舉足輕重的作用。但是，商業(yè)上的成功，絕不僅僅是由于作對了一個判斷，還需要各個環(huán)節(jié)的共同配合。所以我們在看每個商業(yè)案例的時候，一定要保持獨立思考，避免單一歸因。

 

關(guān)于這點的一個典型例子是，這本書中有提到西班牙小城圣塞瓦斯蒂安，在沒有熱門景點的情況下，通過打造美食的優(yōu)勢成為旅游勝地。但是并沒有提到的是，這個小城實際上也是一個電影之都，“圣塞瓦斯蒂安電影節(jié)”也非常有名，這個地方還有美麗的海岸線和沙灘。而美食這個點，只是在游客決定是否前往時，起到了重要的促進作用。

 

所以，雖然讀書讓我們得到一定的知識和信息，但更大的收獲卻可能來自對書的質(zhì)疑、發(fā)散和思考，在書本以外的地方。這大概就是讀書最有趣的地方吧！