過去我們講“渠道為王”時代，絕大多數是對終端資源性的投入，靠省級經銷平臺、區域平臺經銷來進行運營，那個時代主要是通過資源的投入進行 終端渠道的管理，即管理型終端。

如今，以茅臺、五糧液、郎酒、水井坊、中糧長城等為首的高端白酒、葡萄酒品牌，再次聚焦渠道競爭，打造核心競爭力，與之前的“渠道為王”時代相比，有了更高一步的精進。

茅   臺：數據+文化，茅臺云商構建，打通全國2800家經銷商庫存，消費者下單，就近經銷商負責配送，線上+線下一體化，提出智慧終端+文化終端，倡導文化建設與文化體驗的新型終端；

五糧液：“五糧e店”6店同開，跨界電商京東、蘇寧、1919等第三方互聯網平臺；

國   窖：1573區域 “半直控”模式，運營效果顯著；

洋   河：夢之藍推煙酒店“明星終端”工程，“SFA”管理系統介入，打造數據化終端；

郎   酒：青花郎全國范圍內建設專賣店，2018年計劃建設450家；

水井坊：數據+銷售，隨時掌握單店銷售數據，數據化下沉帶來精細化的終端下沉；

長   城：把“占終端”提升到戰略角度，也是長城未來營銷動作和渠道下沉工作的重心。

可見，這一輪的競爭主要是向服務型、智能型終端進行轉變，呈現終端聚焦化、名酒集中化、名酒下沉化，而核心下沉點就是在終端。那么，在各個名酒搶占終端、精進核心終端的情況下，哪些終端的爭奪是有意義的，有哪些終端是酒企必爭之地？如何迎合終端的變化，是非常關鍵的，北京卓鵬戰略通過在在行業內多年的實戰經驗和落地，總結出六大趨勢，供大家參考和探討。 

趨勢一：“精終端”爭奪白熱化  

這一輪的終端搶占、爭奪，主要是集中在高端名酒對核心終端的掌控，主要的競爭點是在具有售賣能力的核心終端，而且是核心中的核心，終端類型以聚焦煙酒店終端為主，例一個省會級城市，能賣100元以上核心終端500-800家，千元左右的80-150家，地級市能賣百元產品30-50家，高檔名酒名酒10-20家；縣級城市能賣百元產品的20-30，高檔名酒10-20家。

那么，在核心終端數量有限的情況下，一線名酒將和區域性白酒企業產生面對面的碰撞，進而一線名酒和區域性白酒對核心精終端的爭奪必然進入白熱化，在這種情況下，比的是誰掌控速度快、手段新、服務優、維護好等；另外，省會和地級城市30-50家的宴席終端和特色餐飲，也將是各大高端名酒主要爭奪的對象。

趨勢二：終端跨品類場景融合化

在接下來的階段，自然型終端以“專賣”的形式將越來越少見，終端本身也是一個平臺，也會根據市場情況發生變化，不會再以專門銷售某一品類作為盈利點，會根據具體場景進行多品類、多方式的整合，比如現在就已經出現了“煙酒融合、茶酒融合、名品融合，快消和名煙名酒融合”等的創新復合型渠道；也就是說，在未來，跨品類、多形式的新型場景性終端將是一個不可避免的大趨勢，也是未來高端白酒品牌整合、爭奪的又一塊金地。

趨勢三：高端名酒自建化

過去主要以茅臺、五糧液、國窖為首的高端一線品牌在進行終端的自建，通過直營、加盟等手段掌控當地一手的核心社會資源和終端；但現在一些“新的高端”名酒，如洋河夢之藍、青花朗等高端名酒，也加入了終端自建隊伍；通過自身的戰略資源整合，借助新型管理、營銷方式，打造自身的終端壁壘，像五糧液的“五糧e店”在今年5月6店同開，與京東、蘇寧等電商大鱷進行合作，中糧名莊薈大連4店同開，打造自身新零售終端的核心競爭力。也就是說，高端名酒的終端自建不能按照傳統的方法做，還需要新零售化、智能化、線上線下一體化。

趨勢四：F2B信息化

高端白酒品牌、企業有較大的能力和資源進行F2B的導入，原本在互聯網電商領域F2B進行嘗試，加速和打通了原有高端白酒在 終端渠道的管理和銷售，通過數據的負能和掌控，企業更加容易直控終端，例如水井坊的超級“門店戰術”，通過數據平臺的構建，直控全國3000家核心終端，2017年增長達到了28%；可以看見的是，傳統的以人為中心的終端管理和銷售，將逐步被數據進行優化和提升，比如終端陳列政策、節日促銷活動、店內服務人員的獎勵，都可以通過相關的數據平臺、APP執行和給予獎勵，由企業直接掌控終端，通過信息化來實現，另外，用獎勵新技術、獎勵撬動管理，信息化、數據化是個趨勢。 

趨勢五：大店連鎖化，小店便利化

在未來，具有百元以上售賣能力的名煙名酒渠道和規模性的大店，將逐步向類似于酒便利、1919、中糧名莊薈等連鎖化店面進行轉變，中國的連鎖化是個風口，在中國規模化連鎖零售，連鎖化程度6.5%左右，而在歐美、日本國家達到了60%-70%，潛力發展巨大，大店的垂直化連鎖將是不可避免的趨勢，也是未來發展的一大紅利；另外，小型零售店將逐漸便利化，向711、便利蜂、全家Family等進行轉變遍，資本大鱷、企業資源的入局，將會加速全國品牌整合化和資本化。 

趨勢六：新零售新終端出現

未來所有的終端零售店，都將會以消費者為中心，本質是重構“人·貨·場”，打造構建“店內+店外、線上+線下、服務+零售”的超級零售型終端；利用數據技術，清晰描繪消費者畫像，更精準的與消費者進行連接，嚴格根據消費者需求進行供貨和調整，營造多場景的交互空間環境。1919、中糧名莊薈等酒業連鎖品牌已形成新零售連鎖渠道轉型。

那么，中高端白酒的崛起，進行中高端白酒跨區域、全國化擴張，可以通過以“門店+社群+移動商城”模式進行核心消費者消費頻次與消費場景的培養，以“連鎖加盟”征集品牌合伙人模式進行全國化擴張；另外新品類，如高端健康酒品牌、養生酒品類、利口酒品類以及傳統的醬香酒品類、芝麻香品類 ，新零售品牌體驗中心“連鎖化”擴張模式將會是其主流營銷模式，通過新零售品牌體驗中心構建原點消費者體驗場景、培育場景、感知場景以及消費習慣場景，進行線下線上消費體驗與銷售，實現消費者品牌認識與品牌忠誠，從而實現其品牌擴張。例如，中國沈酒、瀘州老窖養生酒公司五行和合正導入新零售品牌體驗中心連鎖擴張模式。

這輪終端的競爭，不僅是核心渠道，精終端的爭奪，本質是考驗企業對消費場景的構建、消費人群的培育和線上+線下垂直打通的能力，在終端不止要在服務和下沉上體現，還要通過智能化、數據、互聯網對終端進行F2B智能化管理，同時連鎖化、新零售是趨勢，所以大型企業要對酒業的垂直化連鎖進行戰略合作、提前布局，甚至是資本介入，才是立足未來可持續發展的重要力量與支撐，在原有的商業智慧上，順勢而為、探索零售邊界，進行渠道模式的改進與創新，回歸消費者需求核心，實現持續性，開創性跨越式大發展。

作者\北京卓鵬戰略創始人 田卓鵬