零售業(yè)競爭，說到底是產(chǎn)品、服務(wù)、體驗和效率之爭，歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的比拼，誰能以更高的效率、更低的成本發(fā)現(xiàn)和滿足消費需求，誰就能贏得主動，占得先機。
百貨企業(yè)亦然。
新零售時代，百貨公司強化供應(yīng)鏈建設(shè)，或有三條主要途徑：
首先，建立新型零供關(guān)系，深化聯(lián)營。
在可預(yù)見的未來，聯(lián)營仍將是主導(dǎo)百貨企業(yè)的經(jīng)營模式。
理由很簡單，百貨以經(jīng)營時尚、生活方式為主，而大品牌一般不會交由商家自營，餐飲、兒童、影院等體驗業(yè)態(tài)百貨企業(yè)也很難獨自經(jīng)營好，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”不失為一種好選擇。
聯(lián)營并非一種落后的經(jīng)營模式，它是一種開放共享、輕資產(chǎn)運營的模式，好處很多，今后仍將是百貨企業(yè)最主流的經(jīng)營模式。
但新零售時代的聯(lián)營，可能不會是過去的“懶漢式”聯(lián)營、“異化式”聯(lián)營。它要求百貨企業(yè)把品牌商置于更加平等的地位，切實尊重和照顧后者的利益，承擔更多的責任和風險，而非把經(jīng)營的責任和風險全盤推卸給品牌，自己只坐收租金、提點和“通道費”。
在新的市場環(huán)境下，品牌特別是優(yōu)秀品牌已經(jīng)是稀缺資源，而渠道革命帶來的多元化渠道也讓品牌商有了更多的選擇，百貨店早已不復(fù)當年“甲方”的強勢地位。
在新型零供關(guān)系基礎(chǔ)之上，百貨公司改造聯(lián)營的主要方法有三種：
一是變傳統(tǒng)聯(lián)營為深度聯(lián)營。
何為深度聯(lián)營？就是百貨企業(yè)要介入品牌的進銷存管理，掌握其經(jīng)營情況，承擔更多的責任與風險，真正幫助品牌搞好經(jīng)營，這才是“聯(lián)合經(jīng)營”的題中之義。
百貨店應(yīng)該虛心向品牌商學(xué)習(xí)經(jīng)營、管理、營銷、營運，逐步參與品牌的選品、定價、貨品管理、庫存管理、營銷管理等工作，及時向品牌商通報相關(guān)的經(jīng)營、市場信息，協(xié)助品牌商做好經(jīng)營決策、遠程管理等。
深度聯(lián)營的好處很多，它甚至可以適度破解同質(zhì)化，避免價格戰(zhàn)。
很多品牌旗下子品牌眾多，系列化產(chǎn)品極其豐富，為百貨店的介入提供了可能。品牌專柜大小的設(shè)置、貨品的不同選擇，都能體現(xiàn)出差異化。如甲賣場開的是普通店，乙賣場開的是集合店、旗艦店；甲賣場主營大眾貨品，乙賣場走“高精尖路線”，就都是差異化。
深度聯(lián)營也是百貨公司學(xué)習(xí)自營的“練兵場”，是百貨店重拾經(jīng)營能力的有效途徑，也是回歸零售本質(zhì)的路徑之一。
當然，深度聯(lián)營也是一個循序漸進的過程，一開始品牌商可能并不樂見，但只要抱以真誠、真心協(xié)助品牌商，特別是達到一定的專業(yè)程度之后，能夠幫助品牌商提升業(yè)績，就一定能為后者所接受。
二是變租賃為聯(lián)營。
新零售時代，體驗業(yè)態(tài)、家庭消費是百貨店轉(zhuǎn)型變革的主要方向，業(yè)者甚至有“餐飲、兒童強則百貨商場強”之說。
過去，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體驗業(yè)態(tài)多為租賃經(jīng)營，是一種最簡單、最直接、最典型的“二房東”模式。
單純的租賃模式之下，百貨店既不能掌握這些商家的客流、銷售等經(jīng)營數(shù)據(jù)，也不能分享門店營銷、大促帶來的成果，特別是對于食品安全、商品質(zhì)量、經(jīng)營品質(zhì)的管理也喪失了話語權(quán)。
如果改租賃為聯(lián)營，將其納入百貨店的收銀系統(tǒng)、服務(wù)體系，則百貨店不僅可以對食品安全、服務(wù)質(zhì)量等進行有效監(jiān)管，獲取更豐富完整的數(shù)據(jù)，而且能夠更好地整合門店的業(yè)態(tài)、品類、品類等資源，組織開展有效的營銷、促銷活動。
百貨店的坪效之所以遠高于一般購物中心，關(guān)鍵就在于后者多為簡單的租賃，而百貨店多為聯(lián)營，有了精細化營運、精準化營銷之基礎(chǔ)。
三是提升供應(yīng)商層級。
聯(lián)營模式之下，供應(yīng)商層次的提升無疑是供應(yīng)鏈最直接的優(yōu)化。
品牌供應(yīng)商的層級越高，意味著合作伙伴的實力越強、資源更多、更業(yè)水平更高。
所以，把代理商換成廠商直營，變個體供應(yīng)商為一般納稅人，用全國總代替換區(qū)域代理，對改善和提升百貨店經(jīng)營都大有裨益。
當然這一點是對強勢的百貨公司而言，需要零售商與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系；對那些市場占有率不高、競爭力不強的百貨店來說，并沒有太多的選擇余地，“打鐵還需自身硬”于百貨店招商合作亦然。
其次，循序漸進，推進自營。
自營是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”，也是供應(yīng)鏈變革的“主戰(zhàn)場”。
我國百貨企業(yè)的自營占比大都在10%以下，能達到了30%左右的屈指可數(shù)，而歐美百貨的自營往往在50%上下。
所以，我國百貨店“千店一面”的現(xiàn)象非常突出，個性鮮明、特色斐然的百貨店鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。
歐美同行的今天有可能是我國百貨業(yè)的明天，差距也往往就意味著潛力，率先在自營上取得重大突破的百貨公司，也必將率先走出同質(zhì)化的泥潭，率先從價格戰(zhàn)的“紅海”中抽身，率先迎來高毛利、高回報的經(jīng)營“藍海”。
