與數(shù)據(jù)分析有關(guān)的人力資源角色的主要價值并不是將數(shù)據(jù)分析應(yīng)用在本部門中，而是幫助組織將數(shù)據(jù)分析作為整體信息戰(zhàn)略的一部分，應(yīng)用在組織的其他方面。
人效就是一個簡單的KPI，最早零售行業(yè)應(yīng)用較多，后來逐漸應(yīng)用到了其他行業(yè)。簡單以一個詞來解釋，人效就是平均的人均績效或者是單位績效。
不同企業(yè)會有不同定義：有的企業(yè)是人均的銷售額或者是營業(yè)額，還有的用人均利潤額，還有的公司以人均的運營費用評估它的人效，費用越低人效越高。
此外，也有的公司會使用更加廣義的人效指標(biāo)，比如以人員費用占總體運營費用的比例評估人效，還有的使用人員增長率。這段時間人員增長和公司整體的利潤相比較。
有了人效的數(shù)據(jù)該如何分析？有兩個維度非常重要：一是時間，一個是空間。
時間維度下我們經(jīng)常會比較同比和環(huán)比的數(shù)據(jù)。今年2月比去年2月增長多少，這是同比。今年2月比今年1月增長了多少，這是環(huán)比。
同樣，空間維度也要做對比。相對于其他企業(yè)，你的數(shù)據(jù)表現(xiàn)是怎樣。原來我在汽車行業(yè)，所在細分行業(yè)前幾年增長很快，年平均增長率達到30%，如果你增長了20%，看上去很高，但是跟行業(yè)比還是不合格。此外，空間維度還包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間數(shù)據(jù)的比較。例如：
數(shù)據(jù)看上去比較復(fù)雜，但把它用可視化的形式來展示，問題就比較容易理解了。
第一幅圖可以看到人數(shù)在增加，但是人均營業(yè)額是在下降。第二幅圖顯示，人均利潤額也是在下降的。
造成上面的原因是什么呢？盡管發(fā)現(xiàn)營業(yè)額雖然是在增長，但是后期增長速度減緩，而另外一方面整體成本一直在呈上升趨勢，所以這就導(dǎo)致了公司整體利潤下跌。此時，公司還在不斷增加人員數(shù)量，當(dāng)然就造成了人效的降低。
再看一下人力成本占運營成本的比例變化趨勢。從上圖可看出，人力成本占比一開始有下降，但是后面又開始緩慢上升。這對企業(yè)來說可能不是個好消息，需要想辦法把人力總成本降下去。還可通過回歸方式來發(fā)現(xiàn)兩組數(shù)據(jù)相關(guān)性。
這里只是說相關(guān)性，還沒有講之間存在因果性。假如把員工人數(shù)當(dāng)成一組數(shù)據(jù)，比如說X，然后公司的利潤當(dāng)成另外一組數(shù)據(jù)是Y，兩組數(shù)據(jù)做一個散點圖，可以看到公司利潤隨著人數(shù)的增加先是上升，然后開始下降。在其他條件不變的情況下，當(dāng)人數(shù)達到這個值時，利潤是最多的。
第一個是行業(yè)內(nèi)的上市公司。因為上市公司的數(shù)據(jù)、年報是公開的，翻年報你就可以找到相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)和人數(shù)。
第二個是行業(yè)協(xié)會。
第三個是我們的招聘人員。他們可以利用招聘的機會很方便去獲得競爭對手的信息，比如對手的組織設(shè)置、人數(shù)、銷售額等等。
第四個是花錢找咨詢公司做專門的調(diào)研，除了你自己花錢，其他參與調(diào)研的公司可以免費獲得數(shù)據(jù)，最后的數(shù)據(jù)信息都是匿名的，你至少可以看到行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么樣子。
第一個思維叫金字塔分析法（MECE），英文的叫法來自麥肯錫公司，意思就是任何問題都應(yīng)該把它分解到相互之間獨立而排他和整體而言窮盡而無遺漏。
第二個思維叫5W2H。就是任何問題都可以做以下提問來分析：什么原因（Why）、什么事（What）、什么人（Who）、什么時間（When）、什么地方（Where）、How（怎么回事）以及How much（什么價格）。
第三個思維是5WHY。連續(xù)問5個為什么。這個方法最早來自豐田汽車，一般遇到很多問題時，你如果連問5個為什么，通常最后這個答案就浮現(xiàn)出來了。
比如，為什么銷售額下降了？因為新客戶減少了；為什么新客戶減少了？因為銷售轉(zhuǎn)化率減少了；為什么銷售轉(zhuǎn)化率減少了？因為新來的銷售人員銷售技巧掌握不足。為什么掌握不足？因為對他們的培訓(xùn)未達到既定目標(biāo)。為什么沒有達到既定的目標(biāo)？因為前段時間HR人手不夠，沒安排好。如果分析到了這一步，基本上你就知道接下來該怎么做了。
還可以在做績效的分析時，把績效問題原因分為兩大類：第一類屬于環(huán)境類，包括信息、資源和激勵；另一大類屬于個體類，包括知識技能、能力和動機。
當(dāng)組織發(fā)生績效問題的時候，通常可以從這兩大類、六個維度去分析。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織發(fā)生績效不佳時，通常都容易從員工個體去找原因，而實際上，75%的績效問題都是因為環(huán)境類的原因，只有25%屬于個體類原因。
數(shù)據(jù)分析原則
第一個原則，任何數(shù)據(jù)如果沒有比較（空間和時間維度的比較），沒有意義。第二個原則，做分析時一定要確保數(shù)據(jù)的一致性。有時候各家企業(yè)對數(shù)據(jù)的定義可能會不一樣，比如說計算離職率。你在做時間維度對比的時候，只要能確保所有數(shù)據(jù)是一致的，后面都不會有大問題。
第三個原則，分析一定要結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，如果你的公司目標(biāo)就是要追求營業(yè)額或者銷量，那么你去把重點放在利潤分析上就沒有太大意義。要想清楚組織要什么，然后再開展分析。
第四個原則，分析的結(jié)果一定是要落實到某個行動上，不要為了分析而分析。如果你分析的原因很好，但是無法轉(zhuǎn)化為可實施的行動，這樣的分析還是失敗的。以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)，以假設(shè)為驅(qū)動，同時兼具邏輯和真知灼見。
用數(shù)據(jù)分析來衡量HR工作
人力資源部要了解和溝通這件事，就需要對人力資源部的活動以及各職能分部的工作進行數(shù)據(jù)分析。其實關(guān)于用數(shù)據(jù)分析來衡量人力資源工作的結(jié)果已經(jīng)有大量文章面世了，但實際情況是衡量人力資源工作做得并不好，是所有人力資源活動中做得最不盡人意的一個。另外，在人力資源四大類工作中，它對為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的影響也是最小的。
與數(shù)據(jù)分析有關(guān)的人力資源角色的主要價值并不是將數(shù)據(jù)分析應(yīng)用在本部門中，而是幫助組織將數(shù)據(jù)分析作為整體信息戰(zhàn)略的一部分，應(yīng)用在組織的其他方面。
然而，衡量人力資源工作的結(jié)果還是可以達成以下幾個目標(biāo)的：
人力資源數(shù)據(jù)分析
衡量人力資源工作是相對容易和直接的，困難的是要知道衡量什么。這條準(zhǔn)則是人力資源部必須清楚地了解自身是如何創(chuàng)造最大價值的。是優(yōu)化人才使用，最大化組織能力，提供最高效的行政服務(wù)，還是發(fā)展業(yè)績優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者？不同的回答會帶來不同的衡量方法。
有效的衡量方法能幫助人力資源部了解已知的信息，還能幫助人力資源部了解未知的信息。它能幫助人力資源部分清三種錯誤。好的人力資源衡量指標(biāo)能幫助人力資源部避免把錯誤當(dāng)成正確，也能幫助人力資源部避免錯失真相，還能幫助人力資源部在第一時間問正確的問題。
有效的衡量指標(biāo)能幫助人力資源部收集有用的數(shù)據(jù)，避免問一些人力資源部也不知道可以用來做什么的問題。
有效的衡量重要的是回答“誰”的問題。誰對數(shù)據(jù)負責(zé)（比如老板、個人、人力資源部、CEO）？誰能接觸到原始數(shù)據(jù)（比如人力資源部、直線經(jīng)理、咨詢公司）？誰使用數(shù)據(jù)，目的是什么（比如個人為了發(fā)展，主管為了評估，人力資源部為了人才管理）？在任何人力資源部衡量項目實施前，對這些問題都要有充分的考量和判斷。
- 人力資源數(shù)據(jù)的解讀者應(yīng)該能夠理解和解釋出現(xiàn)的偶然情況與必然聯(lián)系之間的差異，將兩者混為一談會帶來錯誤的決策和行為。比如，員工的工作效率高是因為他們滿意、快樂并敬業(yè)，還是因為他們高效，所以才滿意、快樂且敬業(yè)？
- 人力資源數(shù)據(jù)的使用者也應(yīng)該理解統(tǒng)計顯著性和統(tǒng)計學(xué)意義之間的區(qū)別。統(tǒng)計顯著性是一個技術(shù)術(shù)語，指兩個變量之間的關(guān)系不是偶然發(fā)生的。它暗示這兩個變量之間存在著“聯(lián)系”，但它并沒有說這兩個變量之間的關(guān)系有意義。例如，有一個被廣泛使用的員工敬業(yè)度調(diào)查聲稱，自己的敬業(yè)度問題和客戶滿意度、生產(chǎn)率以及利潤率有實際的聯(lián)系，但是問題和結(jié)果變量的關(guān)系的統(tǒng)計數(shù)量只有3.6%，沒有說服力。
基礎(chǔ)人力資源數(shù)據(jù)可以是絕對數(shù)值、完成項目的數(shù)量或質(zhì)量以及成本/盈利比率。
- 絕對數(shù)值可以是員工人數(shù)、雇用人員數(shù)、授課時數(shù)、員工福利的成本、人力資源人員數(shù)等，這些都是衡量人力資源的基本素材，對于人力資源的重要性就像數(shù)錢對于財務(wù)一樣。
- 項目衡量指標(biāo)指的是已經(jīng)完成項目的數(shù)量或質(zhì)量，相關(guān)例子有：人力資源信息系統(tǒng)是否按時并在預(yù)算內(nèi)完成？人力資源重組是否按時間表完成且對業(yè)務(wù)運營的干擾最小？
- 基礎(chǔ)人力資源數(shù)據(jù)還可以用百分比的形式來衡量部門效率，比如按時完成的績效評估比例、每個月目標(biāo)崗位的到崗比例或擁有個人發(fā)展計劃的員工比例。
- 人力資源的效率還可以用成本/盈利比率表示，比如雇用成本、每個員工的人力資源成本、每個員工的盈利率、項目投資回報率（某個人力資源項目的盈利減去成本，再除以項目成本）。
如下圖所示，人力資源價值鏈包括市場表現(xiàn)結(jié)果、人力資源在創(chuàng)造和維持組織能力和相關(guān)文化方面的首要貢獻，以及最終由人力資源活動創(chuàng)造和維護的組織文化，從而構(gòu)建了所需的組織能力，之后這些能力又驅(qū)動了組織在市場的業(yè)績。一旦人力資源價值鏈清晰了，衡量指標(biāo)就會很簡單。
有了這條價值鏈，我們就可以發(fā)現(xiàn)人力資源是如何增加最大價值并建立考核完整價值鏈的衡量方式。舉例說明，假設(shè)某家公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是專注于通過發(fā)展新產(chǎn)品來增加收入。所需要的創(chuàng)新組織能力可以通過最近兩年內(nèi)上市的產(chǎn)品收入比、專利數(shù)量和新產(chǎn)品數(shù)量來衡量。為實現(xiàn)目標(biāo)，員工需要展現(xiàn)與基于客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新力一致的行為。這些與文化相關(guān)的行為可能包括：①員工與客戶開會，共創(chuàng)新產(chǎn)品，或員工銷售服務(wù)及產(chǎn)品設(shè)計；②產(chǎn)品工程師和客戶共同研制新產(chǎn)品，以及考慮如何高效能地生產(chǎn)。這些行為可以用360度測評，或者市場傾向調(diào)查或其他定期開展的員工調(diào)查活動來衡量。
以能否創(chuàng)造所需組織能力為標(biāo)準(zhǔn)，一旦明確了所需要的行為，就可以設(shè)計和實施人力資源、組織和領(lǐng)導(dǎo)力的各項工作，這些工作在創(chuàng)造和維持所需要的行為上有較大的改進空間。我們還可以通過問卷調(diào)查來衡量員工能在多大程度上體驗到這些行為，比如問卷中的一個問題可以是“對你的考核和獎勵在多大程度上依據(jù)你對提升新產(chǎn)品的有效設(shè)計和生產(chǎn)所做的貢獻”。
這樣我們就可以衡量人力資源價值鏈的每個環(huán)節(jié)了。如果工作內(nèi)容和行為的衡量都在一份問卷中進行，我們就可以找到兩者之間的關(guān)系，看一看考核和獎勵方法在多大程度上鼓勵所需要的與文化一致的行為。這種相互關(guān)系對提高相關(guān)工作領(lǐng)域的表現(xiàn)很有幫助。比如，在工作過程中，我們在客戶的員工調(diào)研結(jié)果中發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)參與度與團隊導(dǎo)向的行為之間存在負向關(guān)系。員工參與的培訓(xùn)項目越多，他們展現(xiàn)的與團隊合作相關(guān)的行為就越少。當(dāng)然，培訓(xùn)和發(fā)展經(jīng)理對這樣的結(jié)果并不滿意。我們向他們索要了最近的可視度最高的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目資料，大標(biāo)題是“卓越個人：解放你心中的你”。顯然，這種個人導(dǎo)向培訓(xùn)參與得越多，人們就越不容易從團隊合作的角度思考和行事。這些培訓(xùn)后來都被重新設(shè)計，更多地圍繞團隊合作，團隊合作的分數(shù)最終也被提高了。
因為有很多因素會影響新產(chǎn)品的效益，所以考核文化和相關(guān)行為對組織能力的影響就更加困難了。這時，執(zhí)行力的邏輯和思路就起作用了。如果文化及相關(guān)行為是以組織文化衡量指標(biāo)作為設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)來制定和實施的，并且人力資源、組織和領(lǐng)導(dǎo)力工作都能協(xié)同一致，那么相關(guān)行為會隨著組織能力衡量指標(biāo)的提升而得到推廣，人力資源也會因此為建設(shè)市場所需的組織能力出一份力。
因此，人力資源部可以通過文化、人力資源、組織和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)工作，制定一條從市場到最重要的組織能力的基準(zhǔn)線。
有兩類不同的人才需要不同的評估方法。首先，人才可以由工作的重要性以及完成工作的個人的工作質(zhì)量來鑒別。用一個流傳頗廣的問題來概括，就是“你的關(guān)鍵崗位上有沒有最能勝任的人”。關(guān)鍵崗位可以是能為客戶和股東創(chuàng)造直接價值的崗位，有能力以理想成本提供產(chǎn)品和服務(wù)的崗位，或者有能力讓公司開出想要的價格的崗位。
一旦第一個問題解決了，第二個問題就來了：在關(guān)鍵崗位中，有多大比例的員工是高績效者？設(shè)定這個考核指標(biāo)的目的是讓最大比例的最能勝任的員工到關(guān)鍵崗位上，然后你就可以衡量這樣的員工能在多大程度上持續(xù)地保持生產(chǎn)力，以及自發(fā)地離開或繼續(xù)留在這些關(guān)鍵崗位上。高績效員工不一定包括公司管理層，但是人力資源部應(yīng)該能回答這樣的問題：我們目前是否有領(lǐng)導(dǎo)者具備技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力，可以保證短期業(yè)績？是否有可衡量的領(lǐng)導(dǎo)力階梯計劃來引領(lǐng)公司的未來？
每個行業(yè)都是在技術(shù)知識的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，為了確保公司的技術(shù)能力能夠滿足行業(yè)中持續(xù)成功的需要，這些能力需要被清晰地定義和衡量。公司可以組織在相關(guān)方面知識豐富的技術(shù)專家來討論衡量的方法。會議要關(guān)注有哪些能力對可持續(xù)成功最重要，又有哪些能力需要被最大程度地關(guān)注和提高（差距分析）。
人才管理工具箱
下面的問卷（工具箱）可以幫助你完成組織內(nèi)的人才管理現(xiàn)狀評估。人才管理工具箱包括基本的人力資源職能，每一項都配有衡量的方法。
例如：
? 招聘
? 發(fā)展
? 繼任
? 獎勵
? 溝通
? 挽留
一份人力資源部的有效檢驗清單
下面這個清單總結(jié)了前三章的主要發(fā)現(xiàn)和分析，內(nèi)容集中在有效人力資源部的特點和工作上。在這些章節(jié)中，我們重點強調(diào)了組織能力的重要性——它是人力資源工作中最關(guān)鍵的部分，以及其他對業(yè)務(wù)表現(xiàn)影響最大且為人力資源內(nèi)部和外部客戶創(chuàng)造最大價值的人力資源工作。這份清單的打分規(guī)則如下：1-非常不足；2-有所不足；3-一般；4-好；5-非常好。文章來源：微信公眾號CROMedia
