科技作為社會生產(chǎn)力發(fā)展的底層架構(gòu)，又一次把汽車行業(yè)推到了升級換代的門口。這一波行業(yè)顛覆性發(fā)展的大變局，為中國汽車行業(yè)帶來了百年一遇的機(jī)會，本土汽車整車及零部件企業(yè)有望在新賽道上，追趕上國際巨頭，甚至領(lǐng)先世界的發(fā)展。

1901年，美國金融巨頭JP 摩根以4億美元（約合現(xiàn)在100億美元）收購鋼鐵大王卡內(nèi)基的資產(chǎn)，組建了世界上第一家資產(chǎn)超過10億美元的公司，并一舉控制65%的美國鋼鐵產(chǎn)量。這起并購案讓全世界第一次認(rèn)識到企業(yè)成長原來還有這樣一條道路。此后，并購成為世界經(jīng)濟(jì)圖景中不可或缺的元素。現(xiàn)代大工業(yè)、寡頭壟斷及超大型跨國企業(yè)的興起與演化，并購均在其中扮演了非常重要的角色。20世紀(jì)70年代以來的跨國并購，更是極大突破了地理和文化邊界，連同世界貿(mào)易、國際資本一道，把人類推進(jìn)了由西方主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)全球化時代。

知往鑒今，以啟未來。縱觀汽車及零部件行業(yè)發(fā)展史，眾多跨國巨頭往往都是通過有機(jī)增長（即“自主研發(fā)”）和非有機(jī)增長（即“收購和兼并”），“兩條腿走路”的方式做大規(guī)模、基業(yè)長青。在汽車行業(yè)面臨新技術(shù)革命、汽車零部件行業(yè)即將隨之大洗牌的前夜，回顧行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)與規(guī)律，審視我國汽車零部件企業(yè)的劣優(yōu)勢，在總結(jié)成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為以跨國并購為重要路徑，輔之以獨(dú)具中國文化智慧特色的“隱形整合”策略，及全新的全球化經(jīng)營管理理念與模式，將有助于中國汽車零部件企業(yè)抓住歷史機(jī)遇，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的躍遷，實(shí)現(xiàn)國家在《汽車產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃》中描繪的汽車零部件行業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖。

汽車零部件是汽車整車的前提和基礎(chǔ)，兩者唇亡齒寒，相互依存，共同構(gòu)成汽車行業(yè)主體。而且，汽車零部件產(chǎn)業(yè)比汽車整車產(chǎn)業(yè)還大。面對汽車行業(yè)難得的機(jī)遇，中國汽車行業(yè)需冷靜認(rèn)清自身狀況，揚(yáng)長補(bǔ)短。依托中國市場的體量優(yōu)勢與汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的機(jī)遇，汽車零部件企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，抓住歷史機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

我國汽車零部件行業(yè)的最大軟肋，如李爾公司亞太區(qū)總裁所說，“缺乏全球性網(wǎng)絡(luò)與核心技術(shù)是本土汽車零部件供應(yīng)商與國際供應(yīng)商的最大差距”。所以中國汽車零部件企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要抓住兩個機(jī)遇：通過配套采購構(gòu)建全球性網(wǎng)絡(luò)；通過跨國并購實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕。其中核心技術(shù)是根本，通過并購掌握核心技術(shù)，則需采取“隱形整合”模式，以此實(shí)現(xiàn)雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，在自力更生基礎(chǔ)上，追求可持續(xù)的共生共榮。

中國汽車零部件企業(yè)實(shí)施跨國并購的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，其必然性、重要性和可行性體現(xiàn)在：

1、隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入發(fā)展“新常態(tài)”，汽車產(chǎn)業(yè)也進(jìn)入到轉(zhuǎn)型調(diào)整期。一方面，汽車行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭激烈，內(nèi)需市場空間已不大。另一方面，要打破技術(shù)壁壘、謀取更高利潤，跨國并購是一個好辦法。如中國汽車工程學(xué)會理事長付于武建議：“中國汽車零部件企業(yè)海外并購應(yīng)緊跟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

升級，加速企業(yè)國際化發(fā)展……很多本土企業(yè)家已經(jīng)具備了從思想、意識，到物質(zhì)、人才等并購條件，將并購目標(biāo)指向了新能源、智能網(wǎng)聯(lián)、汽車電子等新興投資領(lǐng)域。”

2、汽車行業(yè)本是全球化競爭的行業(yè)，無論整車還是零部件企業(yè)大都采取全球化運(yùn)營。通過跨國并購獲得全球競爭力不僅有助于快速進(jìn)入到全球整車配套體系，對保持及提升國內(nèi)市場的競爭力也非常重要。

3、在外部環(huán)境上，新的科技革命及產(chǎn)業(yè)變革與我國當(dāng)前的深化經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級形成歷史性共振，汽車產(chǎn)業(yè)的國際分工格局正在重塑。中國正在積極參與國際經(jīng)濟(jì)治理，“一帶一路”倡議為中國企業(yè)“走出去”創(chuàng)造了前所未有的機(jī)遇。在自身發(fā)展階段上，我國汽車零部件企業(yè)的國際化程度還很低，具有極大的擴(kuò)展空間，完全可以利用環(huán)境和本土市場體量優(yōu)勢，謀求通過跨國并購實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張。

敢于吃螃蟹的中國汽車零部件企業(yè)，已嘗到通過跨國并購進(jìn)行行業(yè)整合，獲取協(xié)同效應(yīng)的甜頭。如萬豐并購美國派斯林，邁入智能制造全球一流企業(yè)行列；北方凌云工業(yè)并購德國凱毅德，奪得汽車鎖市場全球第一；中航工業(yè)并購耐世特，后者的營收占到中航工業(yè)總營收的三分之二左右；海納川并購全球第二大汽車天窗企業(yè)荷蘭英納法，獲得技術(shù)優(yōu)勢；華域汽車并購上海小糸車燈，將其汽車智能照明業(yè)務(wù)變成核心業(yè)務(wù)。

汽車零部件行業(yè)的跨國并購，不僅僅事關(guān)汽車零部件和整車企業(yè)，還具有牽一發(fā)而動全身的廣泛產(chǎn)業(yè)帶動效應(yīng)。從組織管理和產(chǎn)業(yè)整合角度，汽車及其零部件行業(yè)有兩個重要特征：一、因其產(chǎn)品復(fù)雜性及與其他領(lǐng)域牽涉廣泛，對生產(chǎn)管理要求非常高，因此汽車行業(yè)不得不持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)管理方式。二、是一個高度綜合的生產(chǎn)領(lǐng)域，上游產(chǎn)業(yè)幾乎囊括了所有制造業(yè)部門，也是資金密集型和技術(shù)密集型行業(yè)，擁有強(qiáng)大的汽車行業(yè)，是國家制造業(yè)綜合實(shí)力強(qiáng)大的象征。

跨國并購有“七七定律”之說，即70%的跨國并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，70%的失敗是由并購整合問題導(dǎo)致。所以跨國并購成功與否，關(guān)鍵在于并購后的整合。根據(jù)我們的研究，吉利汽車、北一機(jī)床、濰柴動力和均勝集團(tuán)等成功實(shí)現(xiàn)跨國并購的中國制造企業(yè)，均不同程度地采取了“隱形整合”模式，這一模式迥異于西方主流的“劫掠式”強(qiáng)勢整合方式，與放任自流的消極整合模式也不同，是一種以穩(wěn)定性為基礎(chǔ)，追求并購雙方持續(xù)共生共榮的漸進(jìn)式跨國并購整合策略，雖然表面上看似“無為”，但其實(shí)在宏觀戰(zhàn)略、文化溝通及條件成熟的業(yè)務(wù)方面，以靈巧的方式進(jìn)行著大量且充分的深層次互動融合。

“無為而治”與“和而不同”構(gòu)成了隱形整合的陰陽一體兩面，兩者共同概括了隱形整合的根本要義和實(shí)操原則。“合和共生”作為隱形整合的方向指針，既為中國汽車零部件企業(yè)的跨國并購提供了可持續(xù)成長的價值引導(dǎo)，也符合“一帶一路”倡議強(qiáng)調(diào)的“共商、共建、共享”原則。具體而言，“無為而治”指在跨國并購整合中：

1、賦予對方自主權(quán)，不過多干涉具體業(yè)務(wù)運(yùn)營；

2、參與對方重大決策，但以提建議為主，著重引導(dǎo)其戰(zhàn)略方向的規(guī)劃；

3、保留對方高管團(tuán)隊(duì)及核心骨干，可以進(jìn)行一定程度的股權(quán)激勵；

4、針對對方經(jīng)營管理的關(guān)鍵痛點(diǎn)施以援助，或解除束縛，釋放潛力，以充分發(fā)揮其競爭優(yōu)勢；

5、加強(qiáng)溝通，增進(jìn)互信，互派人員進(jìn)行技術(shù)、業(yè)務(wù)和文化的學(xué)習(xí)。

這些“無為而治”的舉措，可最大限度保全戰(zhàn)略性“無形資產(chǎn)”，同時通過密切溝通，彌合文化差異，消除隔閡，贏得人心，為后續(xù)盤活戰(zhàn)略性資產(chǎn)，進(jìn)行有選擇的合作與整合，及開展共同研發(fā)等，打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。“和而不同”指中方始終積極與對方保持“求同存異”的開放與合作心態(tài)，不強(qiáng)求完全一致：

1、維持對方獨(dú)立性，允許對方有不同的管理制度、運(yùn)營方式；

2、在條件成熟的領(lǐng)域開展有選擇的合作或整合，如聯(lián)合采購、共享銷售渠道；

3、利用并購掌握的技術(shù)優(yōu)勢，大力開拓中國市場并發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；

4、即便雙方不斷融合，逐漸趨同，也要維持必要的差異性。

這些差異可能是社會環(huán)境、文化傳統(tǒng)引起的，一方面很難消弭，或消除代價太大；另一方面，差異往往是優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)造整合價值的所在。“和而不同”的基本假設(shè)在于以尊重東西方差異為前提，與被并購方進(jìn)行友好合作。這一價值導(dǎo)向與西方過于強(qiáng)調(diào)競爭的商業(yè)思維不同，是一種更可持續(xù)的“競合”的思維模式。

以“無為而治”與“和而不同”為兩翼的“隱形整合”戰(zhàn)略，追求并購雙方長期的共生共榮，是一種著眼于建立在互信互助基礎(chǔ)上追求價值共創(chuàng)的企業(yè)國際化邏輯。反過來，這也要求中國汽車零部件企業(yè)要像海綿一樣向先進(jìn)的被并購企業(yè)學(xué)習(xí)，像彈簧一樣不斷持續(xù)集聚自己的力量，只有在自主研發(fā)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，中國汽車零部件企業(yè)才能夠通過跨國并購及其“隱形整合”策略，獲得協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)在市場范圍、溢價品牌、先進(jìn)管理與核心技術(shù)上的全面收獲。

之所以強(qiáng)調(diào)自力更生，因?yàn)樵S多真正的核心技術(shù)買不到。已有的中國汽車零部件跨國并購案，即證明了這一論斷，中國企業(yè)并購的標(biāo)的主要是外圍系統(tǒng)，如耐世特并購轉(zhuǎn)向和傳動系統(tǒng)，英納法并購天窗業(yè)務(wù)，瀚德汽車并購密封件。即便并購對象掌握最尖端技術(shù)，往往也有來自企業(yè)、政府的限制，阻止中國企業(yè)直接獲取該核心技術(shù)。中國汽車零部件企業(yè)應(yīng)從一開始就樹立這樣的認(rèn)知：一、必須自力更生；二、善于借力，即利用跨國并購實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，采取迂回的方式，通過并購拉近與世界先進(jìn)企業(yè)及技術(shù)的距離，通過專利授權(quán)、交流學(xué)習(xí)等方式學(xué)習(xí)一流企業(yè)的研發(fā)管理體制和技術(shù)訣竅，再結(jié)合自身情況和市場需求，培養(yǎng)自主研發(fā)能力。

均勝集團(tuán)并購德國普瑞及其后續(xù)的系列并購案例，很好地詮釋了借力跨國并購實(shí)現(xiàn)趕超與自力更生的辨證關(guān)系。在實(shí)施連續(xù)大手筆的跨國并購之前，均勝曾嘗試跟進(jìn)模仿式研發(fā)來實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展。但在國內(nèi)汽車零部件行業(yè)整體實(shí)力薄弱的情況下，關(guān)鍵技術(shù)突破異常艱難。經(jīng)過幾番摸索，均勝最終得出結(jié)論，靠自主研發(fā)突破不了國外關(guān)鍵技術(shù)封鎖，通過尋求跨國并購可以加快實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。作為國內(nèi)汽車零部件行業(yè)黑馬，均勝雖以連續(xù)跨國并購迅速躋身業(yè)內(nèi)前列，但自主研發(fā)仍是其安身立命之根本。

全球化是不可逆轉(zhuǎn)的潮流，中西方企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，相互促進(jìn)，共同發(fā)展，才是符合行業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的最優(yōu)選擇。中國的內(nèi)需，是中國企業(yè)宏觀上最大的優(yōu)勢。西方企業(yè)的優(yōu)勢，則體現(xiàn)在先進(jìn)技術(shù)與管理、品牌、成熟的市場等方面。總體而言，中國企業(yè)的長項(xiàng)在于全球化的“組織治理”——一種介于具體而微的組織管理和關(guān)于所有權(quán)及代理權(quán)的公司治理的組織駕馭能力，即以宏觀引導(dǎo)加重點(diǎn)關(guān)注為主的管控方式，運(yùn)營管理全球化企業(yè)，不過多干涉本地化的微觀管理。中國企業(yè)能夠做到全球化的組織治理，是因“合和共生”、“無為而治”和“和而不同”等中國儒釋道文化背景的影響，加之中國人更擅長于“人”的方面，如市場開拓、滿足客戶需求等；西方企業(yè)則更擅長科技攻關(guān)、制度建設(shè)，在對“物”的方面有其優(yōu)勢，還具備豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。此外，中國企業(yè)更注重長遠(yuǎn)利益的考量，更加著眼于未來，西方企業(yè)更多考慮短期利益，更加強(qiáng)調(diào)即時兌現(xiàn)。中西方企業(yè)通過跨國并購連接起來，各顯其能，可在“一帶一路”格局下，實(shí)現(xiàn)多方的長遠(yuǎn)發(fā)展和共生共榮。

通過跨國并購組合起來的中西方企業(yè)，不僅能在短期內(nèi)整合優(yōu)化獲取利益，更能夠在新技術(shù)孕育新商業(yè)模式及組織管理方式的浪潮中，共同開創(chuàng)未來。當(dāng)技術(shù)突飛猛進(jìn)時，組織管理思維的同步進(jìn)化是另一條不可或缺的腿。汽車行業(yè)有一個有趣的現(xiàn)象，每一個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國崛起時，均會產(chǎn)生當(dāng)時最先進(jìn)的組織管理模式。如美國超越歐洲時，福特汽車在1920-1930期間發(fā)明了大規(guī)模流水線生產(chǎn)體系。日本挑戰(zhàn)美國時，豐田汽車于1950-1960年代產(chǎn)生了精益生產(chǎn)體系，使得日本汽車的質(zhì)量與成本碾壓美國汽車廠商。那么正在崛起的中國經(jīng)濟(jì)，將為世界創(chuàng)造何種先進(jìn)的組織管理模式？我們認(rèn)為中國企業(yè)

有兩大契機(jī)：一、在汽車行業(yè)發(fā)生“四化”大變局的過程中，坐擁制度和市場獨(dú)特優(yōu)勢的中國汽車企業(yè)，最有可能率先發(fā)展出更高效的先進(jìn)生產(chǎn)管理體系；二、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等高科技的發(fā)展及與制造業(yè)實(shí)體的融合，可能促使中國企業(yè)創(chuàng)造出一種先進(jìn)的組織管理模式。根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，組織管理變革發(fā)生在汽車行業(yè)的概率很大，中國汽車及零部件企業(yè)可能已站上了歷史的“風(fēng)口”。

中國經(jīng)濟(jì)崛起的標(biāo)志之一，一定是某種先進(jìn)管理范式的誕生。從當(dāng)前中國企業(yè)的實(shí)踐及其趨勢來看，在全球化運(yùn)營方面的組織治理“隱形整合”模式，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域組織管理進(jìn)化的“三臺架構(gòu)”，最具代表先進(jìn)管理范式的潛力。這兩種組織管理新范式，核心理念均為“陰陽平衡”、“合和共生”，正是國家正在大力倡導(dǎo)的構(gòu)建人類命運(yùn)共同體的題中之義。

歷史和實(shí)踐均表明，通過跨國并購實(shí)現(xiàn)國際化是汽車行業(yè)的根本性戰(zhàn)略之一，對打造一個國家汽車產(chǎn)業(yè)的國際競爭力具有重要意義。面對行業(yè)大變局，面對當(dāng)前機(jī)遇與挑戰(zhàn)中國汽車零部件企業(yè)要現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)型升級，走在自力更生基礎(chǔ)上的跨國并購是一個可行的戰(zhàn)略選擇。通過跨國并購，中國汽車零部件企業(yè)可以打通融入國際配套體系、接近核心技術(shù)資源、實(shí)現(xiàn)全球市場擴(kuò)張和全球化高端人才培養(yǎng)的便捷通道，為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級找到新支點(diǎn)。

跨國并購是在“鋼絲繩跑馬拉松”，風(fēng)險極大，更急不得。中國企業(yè)既應(yīng)充分吸取先行者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，結(jié)合自身實(shí)際靈活運(yùn)用“隱形整合”策略，在并購動機(jī)、指導(dǎo)思想上，應(yīng)著眼長久，謀求可持續(xù)的合和共生，又應(yīng)對各種風(fēng)險有充分準(zhǔn)備，在操作過程中步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，尊重專業(yè)意見，善于整合資本、人才等資源為我所用。有志于追求卓越的中國汽車零部件企業(yè)，應(yīng)通過自主創(chuàng)新和跨國并購“兩條腿走路”，更穩(wěn)健地踏上汽車行業(yè)星辰大海的征途。文章來源：微信公眾號tbr2013