中國汽車行業(yè)持續(xù)20年的增長時代告一段落，走向新的發(fā)展階段。這一轉(zhuǎn)變對中國汽車廠商（OEM）意味著里程碑時代的到來，品牌運(yùn)營模式的重點(diǎn)向零售轉(zhuǎn)變。許多汽車廠商已經(jīng)逐漸向成熟市場的慣常做法靠近，以銷定產(chǎn)，面向零售轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路和激勵機(jī)制。

背景介紹

根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會（CAAM）統(tǒng)計(jì)，2018年中國乘用車零售銷量20年來首次出現(xiàn)下降，降幅達(dá)到4%。2018年下半年銷量下滑速度加快，今年上半年繼續(xù)以兩位數(shù)的速度下降。這標(biāo)志著中國汽車行業(yè)持續(xù)20年的增長時代告一段落，但也代表中國的汽車市場走向新的發(fā)展階段，主要表現(xiàn)為以下四個方面。

零售：從供應(yīng)不足到供應(yīng)過剩，經(jīng)銷商庫存增長到歷史較高水平；

購車者：從以首次購車者為主轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪?jīng)驗(yàn)的購車者增多；

向線上轉(zhuǎn)移：雖然超過95%的新車仍經(jīng)由汽車經(jīng)銷商銷售，但消費(fèi)者在買車前會花更多時間在網(wǎng)上進(jìn)行研究和評估；

二手車：自2015年銷量持續(xù)加速增長，2018年增長13%，占新車銷量的近50%。

目前，許多汽車廠商已經(jīng)逐漸向成熟市場的慣常做法靠近，以銷定產(chǎn)，面向零售轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路和激勵機(jī)制。

但海外市場的成熟做法在中國未必奏效。中國消費(fèi)者對數(shù)字渠道的心態(tài)更為開放，經(jīng)銷商專營權(quán)的法律限制則較為寬松，使得中國市場格局有其獨(dú)特性。與此同時，全球汽車工業(yè)正在被新的行業(yè)趨勢顛覆。新四化，也就是美國汽車研究中心（US Center for automotive Research）稱之為ACES，即自動駕駛化（autonomous）、網(wǎng)聯(lián)化（connected）、電動化（electric）和共享化（shared）直接影響到中國汽車廠商和經(jīng)銷商與客戶打交道的方式。例如，隨著出行產(chǎn)品與服務(wù)的快速崛起，汽車廠商不得不思考這樣一個問題，即應(yīng)如何在賣車和滿足共享車輛需求兩者間尋求平衡。在售后服務(wù)領(lǐng)域，互聯(lián)互通催生了新商業(yè)模式，將會影響經(jīng)銷商的盈利能力。隨著消費(fèi)者對汽車廠商和經(jīng)銷商的期望越來越高，行業(yè)參與者需要立即行動起來。

我們認(rèn)為，汽車廠商應(yīng)推動營銷變革，并針對七個部分實(shí)施整體轉(zhuǎn)型：四個屬于職能范疇，即銷售管理與激勵、零售網(wǎng)絡(luò)布局、市場營銷與品牌建設(shè)和售后服務(wù)與客戶價值管理），以及組織架構(gòu)和能力、技術(shù)平臺和生態(tài)合作伙伴關(guān)系三個方面的關(guān)鍵實(shí)施抓手（見圖1）。我們認(rèn)為，汽車廠商必須針對上述七個部分制定整體轉(zhuǎn)型計(jì)劃，而非逐個出擊，方能取勝。

本文重點(diǎn)關(guān)注銷售領(lǐng)域。下文為汽車廠商提供了銷售變革的方向和具體的戰(zhàn)術(shù)手冊，以便幫助他們轉(zhuǎn)變銷售行為、刺激盈利增長。同時，我們還就相應(yīng)的關(guān)鍵實(shí)施抓手進(jìn)行了詳述。請注意，下文所指的汽車廠商是指擁有獨(dú)立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)（而非面向消費(fèi)者直銷）的廠商。

第一階段——專注于批發(fā)的角色

車企專注于生產(chǎn)，把汽車批發(fā)給經(jīng)銷商，對后者的激勵僅限于批發(fā)活動，如進(jìn)貨、訂貨和配貨等，與終端消費(fèi)者的互動通常僅限于市場營銷和品牌管理。

第二階段——承擔(dān)指導(dǎo)零售的角色

通過管理經(jīng)銷商（包括零售目標(biāo)、零售激勵、車輛分配）來提升零售業(yè)績，積極為經(jīng)銷商提供各種工具，如經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)平臺、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、銷售輔導(dǎo)和培訓(xùn)模塊。但與終端消費(fèi)者的直接互動仍停留在市場營銷和品牌管理。

第三階段——深度參與零售的角色

車企與終端消費(fèi)者的關(guān)系有了根本突破，切入消費(fèi)者的購買決策歷程，開始與經(jīng)銷商緊密合作，包括開發(fā)線索、處理線索和向經(jīng)銷商移交線索，以及售后服務(wù)。

從階段一向階段二過渡——改變什么

此一階段轉(zhuǎn)變對車企的核心能力提出了新的要求，開拓以零售帶動批發(fā)的新思路。車企需要做出以下四大改變。

設(shè)定零售目標(biāo)，要足夠細(xì)化、易于衡量

零售目標(biāo)要具體到每個經(jīng)銷商的區(qū)域市場，轉(zhuǎn)化為單獨(dú)的年度、季度或月度目標(biāo)零售額。這將是車企和經(jīng)銷商訂立“績效合同”的核心內(nèi)容。在某些情況下，也可以圍繞凈收入或銷售毛利制定目標(biāo)，鼓勵經(jīng)銷商銷售的不同車型達(dá)到恰當(dāng)?shù)臉?gòu)成比例。無論目標(biāo)是什么，我們認(rèn)為最重要的是制定確切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這樣汽車廠商和經(jīng)銷商才能做到有章可循。

基于此制定全面、可直接追溯的激勵計(jì)劃

車企應(yīng)把50%以上的變動返利從批發(fā)激勵轉(zhuǎn)移給零售激勵。全面的銷售激勵計(jì)劃應(yīng)包括經(jīng)銷商獎勵、客戶獎勵，以及固定和可變的經(jīng)銷商返利。激勵計(jì)劃必須易于理解且衡量。

為經(jīng)銷商提供零售支持

首先，可以為銷售人員提供培訓(xùn)。第二，可以牽頭與行業(yè)垂直網(wǎng)站、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等提供商集中洽談，幫助經(jīng)銷商拿到優(yōu)惠價格。第三，可以說服經(jīng)銷商采用衡量標(biāo)準(zhǔn)中的最佳實(shí)踐，如最低庫存和經(jīng)銷店密度等。最后，可以為經(jīng)銷商提供營銷和內(nèi)容創(chuàng)意。

構(gòu)建目標(biāo)與激勵強(qiáng)化型績效管理基礎(chǔ)機(jī)制

車企和經(jīng)銷商應(yīng)圍繞目標(biāo)、激勵和業(yè)績驅(qū)動因素積極溝通，基本框架應(yīng)至少包含以下內(nèi)容：

?  每季度（或至少每半年）與每個經(jīng)銷商正式會面，評估上一階段績效，并就下一階段零售目標(biāo)達(dá)成共識。

?  每月度與經(jīng)銷商展開績效對話，關(guān)注2-3個重點(diǎn)經(jīng)銷商的重點(diǎn)事項(xiàng)。

?  每季度車企對銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)的經(jīng)銷商業(yè)績進(jìn)行評估，并逐層評估至區(qū)域經(jīng)理和全國銷售經(jīng)理。

車企還應(yīng)該為經(jīng)銷商提供一系列標(biāo)準(zhǔn)工具、模板和最佳實(shí)踐參考，以幫助他們快速提升零售能力。圖4列出了多項(xiàng)營銷能力建設(shè)模塊。

從階段二向階段三過渡——改變什么

指導(dǎo)零售和參與零售的主要區(qū)別在于車企與現(xiàn)有和潛在購車者之間的互動方式。后者（參與零售階段）雖然仍通過經(jīng)銷商銷售汽車，但在整個消費(fèi)者購車決策過程中起到的作用更大。實(shí)際上，由車企主導(dǎo)推動購車決策會更高效。原因如下：

?  車企可借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)推出技術(shù)平臺（如網(wǎng)站、呼叫中心和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）、提供以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的高級分析能力（如機(jī)器學(xué)習(xí)和精準(zhǔn)營銷）。

?  車企能夠更好地與第三方供應(yīng)商構(gòu)建生態(tài)合作伙伴關(guān)系，如在電子商務(wù)、品牌營銷和客戶數(shù)據(jù)等方面建立合作。

?  作為品牌所有者，與經(jīng)銷商一起端到端協(xié)調(diào)營銷活動和激勵活動。

我們預(yù)計(jì)，從第二階段躍至第三階段將比其他市場更快。中國消費(fèi)者更愿意用個人數(shù)據(jù)換取更優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)，同時，由大規(guī)模數(shù)據(jù)供應(yīng)商和電子零售平臺構(gòu)成的技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)也可能讓這一階段轉(zhuǎn)變提速。

此階段的重中之重是客戶為中心的流程。經(jīng)銷商在關(guān)鍵轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)提供面對面的服務(wù)以及試駕等線下體驗(yàn)。在這一過程中，車企應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，將經(jīng)銷商視為同伴，為經(jīng)銷商賦能，這將是合作取得成功的關(guān)鍵。

我們建議，車企在此階段轉(zhuǎn)變中應(yīng)做好以下五件大事：

細(xì)化客戶理解，細(xì)分目標(biāo)客戶

第一步是把客戶細(xì)分為便于開展工作的類型。我們建議將客戶細(xì)分為5-8個類型（每個原型的客戶流程各有不同）。每個類型各有差異，因此可能需要做一些定制化工作，但類型不宜超過8個。

使用可靠數(shù)據(jù)和分析方法，生成線索，設(shè)定優(yōu)先級別

車企有規(guī)模優(yōu)勢，更易獲取內(nèi)部和第三方數(shù)據(jù)，并可利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行大規(guī)模、個性化營銷，從而生成高質(zhì)量潛客線索。車企還必須對線索優(yōu)先排序，將高潛客戶線索轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商。

中國車企可以利用新興的消費(fèi)者數(shù)據(jù)平臺生態(tài)系統(tǒng)，或在數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)上建立工具，或直接與阿里巴巴、騰訊等科技公司建立生態(tài)合作伙伴關(guān)系。從消費(fèi)人群看，過往以首次購車者為主，現(xiàn)在復(fù)購者逐漸攀升，因此車企掌握的購買偏好數(shù)據(jù)會越來越多。

投資可擴(kuò)展能力，讓經(jīng)銷商專注于銷售

可考慮建立呼叫中心，在將線索轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商前先做線索質(zhì)量評估和預(yù)熱。車企甚至可以充當(dāng)經(jīng)銷商的“內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)”，排除低價值工作，如給潛客打推銷電話、背景調(diào)查等，為經(jīng)銷商員工騰出更多時間賣車。

基于線索（而不僅是銷售）追蹤和管理績效

車企需要整合所有渠道的線索信息，包括品牌網(wǎng)站、天貓等電子商務(wù)網(wǎng)站上的旗艦店、品牌自有微店，以及車展等。

采用高級預(yù)測性分析推動激勵決策

在第二階段聚合激勵數(shù)據(jù)（在第二階段）后，下一步就是利用這些數(shù)據(jù)（以及其他可用的外部數(shù)據(jù)）來確定哪些激勵方式能帶來最好的銷量、收入或利潤。車企可以與經(jīng)銷商一起制定有效的激勵、促銷和銷售戰(zhàn)略。

從全球領(lǐng)先車企的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，相較于階段一至階段二的轉(zhuǎn)變，從階段二向階段三轉(zhuǎn)變的難度更大，畢竟汽車廠商并不習(xí)慣直接吸引客戶，而且經(jīng)銷商還可能覺得汽車廠商越俎代庖，因此許多經(jīng)銷商并不情愿向廠商透露其客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)。

我們建議，車企應(yīng)牢牢把握圖1中提到的三個關(guān)鍵實(shí)施抓手——組織架構(gòu)和能力、技術(shù)平臺和生態(tài)合作伙伴關(guān)系，尤其是要研究如何改革銷售和營銷組織，以容納更多新的協(xié)作模式。未來的營銷組織中，前臺應(yīng)該充當(dāng)?shù)孛娌筷?duì)推進(jìn)銷售，并且通過各觸點(diǎn)收集市場與客戶洞見。數(shù)據(jù)科學(xué)家通常在中臺工作，以原始數(shù)據(jù)和第三方數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，產(chǎn)品經(jīng)理則根據(jù)數(shù)據(jù)科學(xué)家生成的洞見設(shè)計(jì)營銷活動和激勵計(jì)劃。后臺進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置、車輛分配和業(yè)績監(jiān)控，同時提供市場信息，以簡化前臺和中臺工作。

在重新思考組織與能力建設(shè)的同時，車企也需要考慮如何搭建新時期的技術(shù)平臺。盡管在過去幾年林林總總出現(xiàn)了很多解決方案，我們認(rèn)為大部分在實(shí)際提升效率，改善經(jīng)營等方面的效果都有待驗(yàn)證。當(dāng)車企逐漸過渡到第三階段深度參與零售時，眾多技術(shù)平臺中比較基礎(chǔ)的將是客戶數(shù)據(jù)平臺（CDP），該平臺將單個客戶數(shù)據(jù)聚合集中到中心數(shù)據(jù)庫。CDP確保汽車廠商不僅可收集數(shù)據(jù)，還可將數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化以便推動銷售和營銷活動。圖5列出了CDP的主要組件。我們認(rèn)為車企既要擁抱技術(shù)平臺，又要避免為了“看起來先進(jìn)”而引入數(shù)據(jù)和技術(shù)，如何取得平衡也是制勝的關(guān)鍵所在。