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眾所周知，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于員工效率和公司發(fā)展的影響是巨大的，恰到好處的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠激發(fā)員工的工作潛能、提高效率，讓企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展。但我們常常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其所產(chǎn)生的影響，多是隱晦不明的，很難與團(tuán)隊(duì)實(shí)際工作狀態(tài)產(chǎn)生強(qiáng)關(guān)聯(lián)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到底該如何分類界定？它又如何影響著團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)？Jaime Roca和Sari Wilde在新書《The Connector Manager：Why Some Leaders Build Exceptional Talent and Others Don't》中，用大量的研究數(shù)據(jù)給出了確切的回答。

Jaime Roca和Sari Wilde有著多年在全球最具權(quán)威的IT研究與顧問(wèn)咨詢公司——高納德（Gartner）的人才管理經(jīng)驗(yàn)。二人在書中總結(jié)了四種普遍的管理者類型：導(dǎo)師型、保姆型、啦啦隊(duì)長(zhǎng)型、聯(lián)絡(luò)型，并系統(tǒng)分析了這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所產(chǎn)生的影響，為企業(yè)對(duì)應(yīng)不同發(fā)展階段需求調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格給出了明確而體系化的建議。

面臨數(shù)字化和組織轉(zhuǎn)型帶來(lái)諸多挑戰(zhàn)，員工的首要需求是提升自身技能水平。在近期的一項(xiàng)調(diào)查中，針對(duì)“最需要什么技能來(lái)應(yīng)對(duì)工作中的變化”這一問(wèn)題，我們采訪了世界各地超過(guò)7000名員工，聽(tīng)到最多的兩個(gè)答案是“更多的技能培訓(xùn)”以及“提高工作效率”。隨著科技進(jìn)一步發(fā)展，人工智能和新興技術(shù)不僅改變了員工所需的能力，也改變了公司的運(yùn)營(yíng)方式。受訪的70%員工表示他們并沒(méi)能完全掌握現(xiàn)有工作中需要的技能。

技能是員工用來(lái)完成工作、決定未來(lái)角色的籌碼。如果員工擁有完善的技能準(zhǔn)備，企業(yè)也能夠提高效益。提高員工技能準(zhǔn)備有助于企業(yè)更迅速地利用內(nèi)部人才來(lái)填補(bǔ)人才缺口。比起技能準(zhǔn)備不夠的員工，那些技能準(zhǔn)備充足的員工，整體工作表現(xiàn)高出45%，工作主動(dòng)性高出51%，工作參與度高出45%。

員工的技能準(zhǔn)備對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)有什么作用呢？數(shù)字化管理模式的轉(zhuǎn)變也對(duì)管理者提出了新的要求，公司應(yīng)及時(shí)給予員工技能培訓(xùn)以適應(yīng)當(dāng)前和未來(lái)的技能需求。全球大多數(shù)公司都極度重視對(duì)員工的指導(dǎo)培訓(xùn)。研究顯示，比起項(xiàng)目管理或者戰(zhàn)略性溝通，職業(yè)技能培訓(xùn)更能提高員工的工作表現(xiàn)。

據(jù)估算，今天的管理者需要花費(fèi)比以往多30%的時(shí)間培訓(xùn)員工。然而隨著工作節(jié)奏的加快，管理者用于培訓(xùn)員工的時(shí)間在大大減少，55%的受訪管理者認(rèn)為績(jī)效管理過(guò)于耗時(shí)。早在1957年《哈佛商業(yè)評(píng)論》上一篇名為《績(jī)效評(píng)估之憂慮》的文章中就描述了對(duì)績(jī)效考核的預(yù)期：“這是不可避免的一項(xiàng)支出：管理者必須投入更多的時(shí)間實(shí)施績(jī)效管理……花時(shí)間和每個(gè)員工建立起初步的責(zé)任和目標(biāo)是很有必要的，定期的評(píng)估也很有必要。”在當(dāng)今的工作環(huán)境中管理人才確實(shí)是一大難題。最優(yōu)秀的管理者是如何培養(yǎng)員工的？如今的管理者如何應(yīng)對(duì)日益增長(zhǎng)的需求？

一項(xiàng)涉及全球超過(guò)9000名員工和管理者、來(lái)自6個(gè)不同地區(qū)、25個(gè)不同行業(yè)、18個(gè)不同部門的相關(guān)調(diào)查顯示，只有少數(shù)管理者在人才管理上是合格的，并且這些受訪的管理者可分為四類，每一類對(duì)員工的影響都不同。這四種類型的管理者的比例幾乎相同，他們跨越不同的年齡、行業(yè)、地域和工作場(chǎng)所。

四種風(fēng)格各異的管理者類型

? Teacher
導(dǎo)師型

導(dǎo)師型指的是管理者根據(jù)個(gè)人的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)培養(yǎng)員工，提供指導(dǎo)性的建議并且引導(dǎo)員工發(fā)展。

2000年初，蒂姆·切剛與西雅圖一家規(guī)模相對(duì)較小但是發(fā)展迅速的科技公司簽約，成為了一名軟件開(kāi)發(fā)員，在過(guò)去的15年里，他一直在一個(gè)快節(jié)奏且思維敏銳的團(tuán)隊(duì)中工作。他熱愛(ài)這份工作，并且對(duì)解決編程中的問(wèn)題充滿熱情，這使得他的事業(yè)進(jìn)展迅速。

當(dāng)切剛回顧他的職業(yè)生涯時(shí)，他認(rèn)為自己的成功要?dú)w功于出色的技術(shù)能力。“當(dāng)我得到提拔時(shí)，我認(rèn)為老板是把我看作團(tuán)隊(duì)里冉冉升起的新星。我的技術(shù)水平能夠創(chuàng)造出完美的應(yīng)用程序，她希望我能帶領(lǐng)組員達(dá)到同等的工作水準(zhǔn)。”

正如切剛所言，導(dǎo)師型的管理者會(huì)根據(jù)個(gè)人的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)培養(yǎng)員工，提供指導(dǎo)性建議。在他們躋身管理層之前，通常本身就是優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者，然后他們將深厚的學(xué)科知識(shí)融入管理。導(dǎo)師型的管理者不斷地對(duì)自己的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造和再創(chuàng)造，在每個(gè)員工身上都留下一點(diǎn)自己的影子。

? Always On
保姆型

保姆型指的是管理者提供持續(xù)而高頻的員工指導(dǎo)，促進(jìn)員工發(fā)展并針對(duì)各種技能提出反饋。

瑪雅·科爾斯是一家大型設(shè)計(jì)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，她就是典型的保姆型管理者。她對(duì)團(tuán)隊(duì)盡心盡力，始終在思考如何幫助自己的員工應(yīng)對(duì)大大小小的挑戰(zhàn)。科爾斯通常花費(fèi)大量時(shí)間和精力給團(tuán)隊(duì)提供源源不斷的建議和指導(dǎo)，從設(shè)計(jì)到市場(chǎng)調(diào)查，再到建立生產(chǎn)，她都全方位把關(guān)。

盡管她自己并不是技術(shù)專家，科爾斯還是能夠管控整個(gè)團(tuán)隊(duì)以及每個(gè)成員的工作，她的管理模式比其他管理者更耗時(shí)耗力，但她還是盡可能多地投入到團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)中去，她希望自己成為團(tuán)隊(duì)的“基石”，“我的策略是給每個(gè)員工必要的、持續(xù)的反饋，以保障他們?cè)诟髯灶I(lǐng)域都能更好地工作。”

瑪雅·科爾斯的方法體現(xiàn)了保姆型管理者的典型特征，即提供頻繁的而非正式的反饋，他們普遍高度重視并且致力于幫助員工提高職業(yè)技能。保姆型管理者與導(dǎo)師型管理者類似，他們都是主動(dòng)親自推動(dòng)員工發(fā)展，他們是下屬的主要推動(dòng)力。

? Connector
聯(lián)絡(luò)型

聯(lián)絡(luò)型指的是管理者將員工介紹給其他人進(jìn)行指導(dǎo)和培養(yǎng)，創(chuàng)造積極的團(tuán)隊(duì)環(huán)境同時(shí)提供有針對(duì)性的反饋。

安妮·霍夫曼是一家全球奢侈品公司數(shù)字營(yíng)銷部門的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，她就是一個(gè)聯(lián)絡(luò)型管理者。霍夫曼的職業(yè)生涯起步于該公司位于紐約市的一家百貨商店美容柜臺(tái)，后來(lái)，她從銷售部門一步步晉升，五年前，她轉(zhuǎn)到了市場(chǎng)營(yíng)銷部門，并很快被提升到管理層。

霍夫曼以活動(dòng)創(chuàng)意和執(zhí)行力著稱，但她仍認(rèn)為自己是數(shù)字營(yíng)銷領(lǐng)域的“新人”，若員工提出的問(wèn)題超出她的知識(shí)或者技能范圍，她會(huì)欣然承認(rèn)“我不知道”，她會(huì)注意把反饋和指導(dǎo)的重點(diǎn)放在自己的強(qiáng)項(xiàng)上。當(dāng)她覺(jué)得自己不能勝任指導(dǎo)或提供建議時(shí)，她會(huì)轉(zhuǎn)向?qū)ふ覍I(yè)人士為員工提供指導(dǎo)。正如霍夫曼的做法，聯(lián)絡(luò)型管理者經(jīng)常充分利用優(yōu)質(zhì)資源對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，創(chuàng)造出更多的技能共享機(jī)會(huì)。

? Cheerleader
啦啦隊(duì)長(zhǎng)型

啦啦隊(duì)長(zhǎng)型指的是管理者不干預(yù)員工的發(fā)展，而是給予積極的激勵(lì)和反饋，使員工能夠自己把握個(gè)人的發(fā)展。

杰克·塞西爾就是“啦啦隊(duì)長(zhǎng)管理者”的一個(gè)例子。他是一家英國(guó)金融科技公司的團(tuán)隊(duì)主管，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司的多個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)。他通常的做法是悠閑地在一旁鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，而不插手具體事務(wù)，塞西爾認(rèn)為，即便不插手團(tuán)隊(duì)也能茁壯發(fā)展，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有自己的發(fā)展源動(dòng)力。

啦啦隊(duì)長(zhǎng)型的管理者采取的方式主要是鼓勵(lì)，他們?cè)试S下屬在實(shí)踐中自主學(xué)習(xí)。塞西爾說(shuō)：“在每一次與面試者的交流中我都能學(xué)習(xí)到新的知識(shí)。我希望自己能夠招聘到足夠優(yōu)秀的人，然后鼓勵(lì)他們發(fā)揮出自己最擅長(zhǎng)的能力。”

總的來(lái)說(shuō)，啦啦隊(duì)長(zhǎng)型管理者就是采用激勵(lì)而不干預(yù)的方法指導(dǎo)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)。

研究結(jié)果顯示保姆型管理者是最受企業(yè)歡迎的，大部分受訪企業(yè)表示他們正在推動(dòng)管理層為員工提供“持續(xù)且高頻”的指導(dǎo)和反饋。2016年-2018年美國(guó)各行業(yè)中所有管理層的職位描述顯示，市場(chǎng)對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力和指導(dǎo)能力”的需求增加了15%以上。

在多元化的勞動(dòng)力大軍中，千禧一代員工的比例越來(lái)越高，這些員工普遍要求更多的指導(dǎo)，他們期望得到更多的反饋。受訪者表示：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，和我的管理者保持聯(lián)系，經(jīng)常得到工作和職業(yè)方面的引導(dǎo)和培訓(xùn)十分重要。”德勤《2019年人力資本趨勢(shì)》報(bào)告也認(rèn)為，“定期反饋能讓員工不斷重新設(shè)定目標(biāo)，調(diào)整項(xiàng)目，在自己的事業(yè)中獲得成就感。”

來(lái)自企業(yè)的反饋認(rèn)為保姆型管理者能夠帶來(lái)最佳的管理效果以及最好的員工業(yè)績(jī)。但來(lái)自員工和管理者的調(diào)查結(jié)果并不一致。將四種類型管理者所管理的員工的表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比，得出了兩個(gè)非常驚人的結(jié)論：

結(jié)論 1：保姆型管理者并不能提高員工業(yè)績(jī)

數(shù)據(jù)顯示，在提高員工業(yè)績(jī)方面，保姆型管理者并不是最佳的，甚至適得其反。當(dāng)管理者過(guò)于高頻的干涉員工工作，會(huì)對(duì)員工業(yè)績(jī)產(chǎn)生消極影響。換句話說(shuō)，他們通常給員工太多的反饋以至于員工不知該執(zhí)行哪一個(gè)。還有時(shí)候他們給出的建議往往與員工所處的發(fā)展階段無(wú)關(guān)，甚至可能因?yàn)橹笇?dǎo)不夠?qū)I(yè)而出現(xiàn)誤導(dǎo)。結(jié)果，保姆型的管理者降低了員工的效率，減少了他們的工作參與度，帶來(lái)了高離職率。

結(jié)論 2：聯(lián)絡(luò)型管理者大受好評(píng)

保姆型管理者的管理方式實(shí)際上降低了員工績(jī)效，導(dǎo)師型和啦啦隊(duì)長(zhǎng)型管理者對(duì)員工績(jī)效確實(shí)有積極影響，但并不顯著，分別為7%和9%。導(dǎo)師型管理者擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，能夠在某些技能上對(duì)員工有所幫助，卻不能包含所有領(lǐng)域。他們有限的專業(yè)知識(shí)使他們能給員工的影響十分有限。啦啦隊(duì)長(zhǎng)型管理者對(duì)員工的積極影響稍高一些，這純粹是通過(guò)正面鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)的，缺乏具體的行為糾正反饋，他們的激勵(lì)能提高員工積極性，但會(huì)導(dǎo)致員工缺乏目標(biāo)。

而聯(lián)絡(luò)型管理者則對(duì)員工業(yè)績(jī)產(chǎn)生了很大影響，普遍使員工績(jī)效提高了26%。聯(lián)絡(luò)型管理者在員工的日常工作中給予了更好的支持，并且提高了他們未來(lái)的職業(yè)潛能。聯(lián)絡(luò)型管理者有著可貴的領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)，他們能為員工建立起三條最基本的聯(lián)系：同事之間、團(tuán)隊(duì)之間和公司之間的聯(lián)系。

聯(lián)絡(luò)型管理者能夠關(guān)注員工的個(gè)人需求，量體裁衣地啟發(fā)員工雙向發(fā)展，他們能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間給員工提供有針對(duì)性的培訓(xùn)。聯(lián)絡(luò)型管理者在團(tuán)隊(duì)中起到牽線搭橋的作用，他們將優(yōu)質(zhì)的資源匹配給需要的員工。

在現(xiàn)實(shí)中常常存在這樣兩種情況：管理者自身壓力大，難以在崗位取得成功，更不用說(shuō)支持員工的發(fā)展了；員工抱怨管理者沒(méi)能夠推動(dòng)他們事業(yè)進(jìn)步、提高他們工作潛力。

而聯(lián)絡(luò)型管理者則可以解決這兩種情況，一方面對(duì)于管理者自身的消耗是很少的，另一方面對(duì)于員工的提升是很大的。這使得雙方共同致力于建立務(wù)實(shí)高效的聯(lián)系，而帶來(lái)雙方的共同成長(zhǎng)。文章來(lái)源：微信公眾號(hào)Sequoiacap