隨著“新零售”時代的到來，各種新型的零售產(chǎn)物也應(yīng)運而生：盒馬鮮生開創(chuàng)實體店先河，決心要顧客拉回線下，重新定義實體門店；永輝迅速跟進，開出“超級物種”引領(lǐng)潮流；蘇寧也不甘落后，打造出新物種“極物”，倡導“智慧零售”。而各種“到家”業(yè)務(wù)也早已發(fā)展地如火如荼。

很多人都在做著這樣或那樣的改變，也取得了或大或小的成績。超市行業(yè)增長佼佼者永輝超市在接入京東到家服務(wù)后，給企業(yè)插上了翅膀，今年上半年同比增長已超前兩年。天虹近期曬出上半年新零售的成績單：通過推進數(shù)字化，顧客體驗式服務(wù)后，超市板塊的顧客連帶率達50%，“到家”銷售同比增長46%之多。

對于傳統(tǒng)實體店，要改造成新型門店，也許比新建一家新零售店的難度更高。那么要開一家新零售實體店，需要把握哪些維度呢？

第一個維度：定位

定位，應(yīng)有別于傳統(tǒng)實體店，即不再從大眾消費和高端精品的檔次上進行定位，而是要先問自己一個問題：市面上的店那么多，并不缺少你這一家，你的店憑什么存在？消費者為什么要到你的店消費？你的店有什么樣的特色和優(yōu)勢？

也就是先明確：“我的消費者是誰”、“從什么角度切入”，踐行什么樣的“消費價值觀”，演繹一種怎樣的生活方式。搞清楚了這些問題，再去決定要不要開這家店。

第二個維度：雙線融合

這一點是實體店的一大難題，但也是邁向新零售必須跨過的一道坎。實體店必須盡快彌補線上短板，這既是業(yè)績增長的需要，更是適應(yīng)“兩棲消費”的必須。

阿里近兩年開盒馬，收大潤發(fā)，入主銀泰等，大動作不斷，之所以不惜重金加碼線下實體店，就是看到了雙線融合，兩條腿走路的重要性。

不僅蘇寧云商、國美電器的銷售增長更多地來自線上，沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福的業(yè)績增長同樣依靠線上。雙線融合成為很多企業(yè)驅(qū)動增長的引擎，去年天虹商場的整體銷售幾陷停滯，但線上增幅高達60%。沃爾瑪?shù)哪繕耸蔷€上實現(xiàn)20%的占比，看似不高，但對應(yīng)的卻是1000億美元的銷量。

大商總裁劉思軍給天狗的任務(wù)是帶來10%的銷售增量，鑒于大商近3000億的銷售規(guī)模，10%差不多也是300億。高鑫零售2016年度財報顯示，飛牛網(wǎng)交易額達21億，實現(xiàn)倍增，O2O交易額約占3成，O2O項目貢獻的銷售額占參與門店總銷售額的6.4%。

雖然線上電商于2016年的增長已經(jīng)觸底，但仍為實體零售增速的近10倍。而單一的線下渠道增長還是十分困難，空間非常有限，對很多企業(yè)來說，止滑“維穩(wěn)”就難上加難。

更重要的是，人們的消費行為早已“兩棲化”，沒有線上業(yè)務(wù)、到家服務(wù)，就無法滿足碎片式、便捷化消費需求。

第三個維度：突出體驗

新零售實體店應(yīng)該不同于傳統(tǒng)的購物中心、百貨店、超市店，也可以有別于盒馬鮮生、超級物種，它可以是購物中心、百貨店、超市的混合體，呈現(xiàn)出一種“四不像”的超然態(tài)勢。

但它一定要年輕、時尚、好玩、有趣，科技感十足。

它的面積也許不必太大——盒馬以4500平的體量做到了上萬平米的大賣場業(yè)績，這說明線上、移動端盡可以延展實體店物理邊界，實體店可能不再憑規(guī)模取勝，有時候可能是累贅和負資產(chǎn)，但一定要精致、獨特。

它的業(yè)態(tài)應(yīng)該豐富，能體現(xiàn)出時下的消費新潮流、新熱點，能夠順應(yīng)品質(zhì)化、個性化的消費趨勢，美食、娛樂、文創(chuàng)、運動、休閑、健康、化妝等都不應(yīng)“缺席”。它的商品應(yīng)該新穎、時尚、親民接地氣，潮牌潮品、時尚雜品、跨境商品、綠色食品等不應(yīng)或缺。

它的布局應(yīng)當別出心裁，以主題化、景觀化呈現(xiàn)，其陳列應(yīng)當混搭而具有創(chuàng)意，商品編輯響應(yīng)主題且靈活多變。其賣場應(yīng)當科技范十足，WIFI必須高速流暢，營銷線上線下一體，門店布局、主要活動、特色服務(wù)應(yīng)在手機APP中清晰呈現(xiàn)，其支付應(yīng)當便捷多元，支持自助付款；無人機、機器人、AR、VR、AI等元素應(yīng)當成為經(jīng)營道具；門店應(yīng)當劈出適當供顧客活動場所、休息區(qū)域，座椅不必太多，但要精致、美觀……

總之，實體店當前的困境很大程度上緣于門店老化、經(jīng)營老化，與消費需求嚴重錯位，顧客的消費需求其實并未減少，而是發(fā)生了轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)變，從業(yè)態(tài)、商品、品類、品牌、服務(wù)、體驗等方面迎合新消費需求，是零售業(yè)的“供給側(cè)改革”核心意涵。

第四個維度：推進自營

自營同樣是“現(xiàn)在進行時”，是增長的主要途徑，是走出同質(zhì)化、實現(xiàn)差異化的有效路徑，新零售實體店一定要有更高比例的自營。

在大賣場日漸式微的時下，沃爾瑪、大潤發(fā)的業(yè)績能實現(xiàn)增長，自營業(yè)務(wù)功不可沒，沃爾瑪?shù)纳侥窌T店成為其主要增長點，大量的自采商品、自有品牌居功至偉；永輝超市的生鮮業(yè)務(wù)一騎絕塵，損耗率遠低于同行，同意得益于成熟的自營。

據(jù)報道，大潤發(fā)母公司高鑫零售一直致力于發(fā)展自營業(yè)務(wù)，其百貨、家紡、餐桌自有品牌Actuel銷售額去年增長88%，箱包、旅行品牌Airport及運動品牌Cup’s業(yè)績翻倍增長，家電品牌Qilive及家居服飾品牌“優(yōu)紡”同樣保持2位數(shù)增速。天虹商場去年的業(yè)績企穩(wěn)向好，同樣與其發(fā)展超市業(yè)態(tài)、擴大自營品牌有關(guān)。而大商集團則憑借實力源頭收購推進自營。

“新零售第一店”盒馬鮮生在自營上下足了功夫，其創(chuàng)始人侯毅透露，盒馬自有品牌“盒馬大米”“哞客牛奶”賣得相當不錯。其基地直采、海外直采也在全面推進，此外，盒馬還組建了食品研發(fā)團隊，開展“盒馬味道”特色美食研發(fā)。可以預見，隨著盒馬快速開店，其自采商品、自有品牌、自研美食將為其打上更深的“盒馬烙印”，帶來更高的毛利和更多的回報。

自營一旦占比達到30%左右的比例，不僅更有利于線上業(yè)務(wù)的開展，其經(jīng)營特色、盈利水平亦將達到一個新高度。而自營如果突破50%且運營良好，則企業(yè)差不多可立于不敗之地。

第五個維度：數(shù)據(jù)驅(qū)動

有人說，實體零售最大的“吃虧處”在于缺乏數(shù)據(jù)，不能準確地知道自己的顧客是誰、來自哪里、消費了什么、偏好什么，很多工作只能是憑經(jīng)驗、憑直覺辦事。但在變化的消費市場和消費者面前，過去的經(jīng)驗、早年的習慣早已不足為憑。

阿里首席戰(zhàn)略官曾鳴說“精準是未來商業(yè)的核心”。阿里CEO張勇講“每個企業(yè)都將走向數(shù)據(jù)公司，完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務(wù)”。數(shù)據(jù)之于零售企業(yè)，就好比雷達之于戰(zhàn)機、聲納之于潛艇，它就是實體店的眼睛、耳朵，只有擁有大量可靠數(shù)據(jù)，才能真正洞察消費者需求，實現(xiàn)精準定位、精準布局、精準營銷、精準服務(wù)，精細管理、成本控制也才能有所憑借。

所以，實體零售企業(yè)一定要具有強烈的數(shù)據(jù)意識，要堅持以數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)。新零售實體店更要從一開始就要整體規(guī)劃、頂層設(shè)計，布局好數(shù)據(jù)采集、分析、提煉，建設(shè)自己的數(shù)據(jù)平臺。

數(shù)據(jù)平臺應(yīng)打通線上線下，與供應(yīng)鏈、ERP、CRM、APP、微信等融會貫通，既可以采集消費數(shù)據(jù)，又可以獲取顧客行為數(shù)據(jù)，還應(yīng)對接包括支付寶、百度、微信、美團等平臺開放的第三方數(shù)據(jù)。

如能像淘寶、微信一樣定期發(fā)布各品類消費數(shù)據(jù)報告，公布各類目TOP10，那就比較接近于成功。這并非一種純理想的“意淫”狀態(tài)，事實上有企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)，這就是大悅城，依托行業(yè)領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)技術(shù)，大悅城的調(diào)整又快又好，體驗營銷叫好又叫座，的確是實體零售中的一個異數(shù)。

實體店的數(shù)據(jù)化路徑或有兩途：其一，與平臺企業(yè)合作，如銀泰商業(yè)、三江購物等阿系實體商業(yè)或循此途徑；二是自己開發(fā)建設(shè)，或委托第三方技術(shù)公司定制，如盒馬鮮生、大悅城、天虹商場、王府井集團等，都算自建。途徑選擇并不重要，關(guān)鍵是要殊途同歸，走向數(shù)據(jù)化公司。

未來的成功門店會是什么樣呢？必然是數(shù)字化的，智慧型的、雙線融合，體驗感強，每個店都有自己代表商品的非典型的典型門店。